績效管理作為整個企業激勵體制的基礎，注重關鍵指標的考核，考核不僅是對指標、結果的考核。更應該對工作過程中的表現行為進行考核，績效考核更多應該是偏向激勵，起到激勵作用。但是在這個關鍵領域中，卻存在著不少的誤區。

　　誤區一：績效管理的目的是扣減績效工資

　　當績效管理作為中國企業新型管理模式時，領導們的確有不少相逢恨晚的場景。其中一個版本就是——“啊!我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學合理’地扣減他們的工資了。”別以為這只是個笑話。在實際操作中，這樣的情況屢見不鮮——績效工資的“頂”是觸手可及，而“底”則是深不可測。我認為你干得不好，我就扣你績效。績效管理的目的是在持續提升員工能力水平的基礎上，使其持續地改進績效，從而提升企業的績效。從這個意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節流”作用。

　　誤區二：關鍵績效指標確立錯誤

　　關鍵績效指標的確立，是企業績效管理的第一步。然而很多企業，從第一步開始就邁錯了。很多企業的關鍵績效指標是憑空想象出來的，好一點的企業則是把著名企業的關鍵績效指標體系“克隆”過來。這就為企業績效管理種下了“苦種”，把績效管理的真正意義曲解了，當然以后結出來的必然是“苦果”。

　　問題的關鍵是績效指標不是定下來了，壓下去，就會達到效果。說到底，指標是一個行為導向的工具。要真正產生行為導向的意義，起到逐步作用就必須使員工對指標理解和認同。適當地讓員工參與關鍵績效指標的制定過程，吸收廣大員工的意見，會增加員工對關鍵指標體系的認同度。

　　誤區三：過分地追求全面的指標體系

　　企業為了不遺漏工作，把所有工作盡可能多的指標都羅列出來，并進行考核或評價。但是這么做，往往事與愿違。指標多了，就必然要降低每個指標的權重，對于那些關鍵績效指標來說是相當危險的。因為，面對如此之多的指標，員工很可能無法照顧到每一項指標，在各項指標上都取得較好的業績。在無法全面完成的情況下，員工很可能會舍棄一二個實現難度比較大的指標，而這些指標就有可能是關鍵績效指標。因此萬萬不可過分地追求全面，對重要的、并且少量的指標進行考核或評價，實現真正的對關鍵績效指標的考核，才能達到考核效果。比如說我們動力車間,只要抓好電、水、煤的重點指標就行了，其他的指標就可以作為次要地位對待。

　　同時需要注意的是，管理下屬的績效，絕對不只是對指標、對結果的考核，還必須對下屬在開展工作中的行為表現，工作過程進行評價并反饋。可在績效管理中采用一些非量化的指標，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領導技能。