近些年來，各個上市公司的股權激勵計劃，持續刷屏，讓大家對于股權激勵都有所了解。

　　比如小米拿出1.2億元股權用于員工激勵計劃;海底撈15億元港幣做股權激勵;繼米線第一股、拉面第一股、火鍋底料第一股等概念之后，楊國福向港交所提交上市申請書，正式拉開了麻辣燙行業沖擊上市的第一步。

　　現實中，也有不少中小企業想用股權激勵的方式來激勵員工，但并不是所有企業都適合股權激勵。

　　股權激勵是一把“雙刃劍”，實施成功就可以讓企業“插上騰飛的翅膀”，實施失敗甚至可能給企業帶來“滅頂之災”。

　　今天長貝咨詢就帶大家來了解下，究竟哪些企業不適合/適合做股權激勵?做股權激勵要考慮哪些關鍵因素?

　　1什么樣的企業不適合做股權激勵

　　1.企業經營管理不善

　　一個企業如果賬目上全是虧損，經營方向出現問題，管理僵化，那么這個企業很難有良好的發展前景。

　　企業只有具有一定的潛力，員工才愿意和企業共同奮斗，但企業經營狀況極差，員工對企業的發展不抱有任何信心，自然不愿意進行一場注定失敗的賭博。

　　2.勞資問題積重難返

　　如果公司長期存在嚴重的勞資問題時，建議企業暫且不要做股權激勵，股權激勵的一個基礎就是員工對公司信任度很高，愿意與公司攜手走下去。

　　對于勞資矛盾突出的企業，應當優先改革薪酬體系，重建員工對企業的信任，才能進一步實施股權激勵計劃。

　　3.公司沒有合適的管理層

　　股權激勵首先是激勵企業的高管，這些人才是股權激勵的核心，沒有合適的管理層，股權激勵就激勵不到點子上。

　　因此，公司首先要解決的是人才缺位的問題，調整好企業是組織架構，保證做股權激勵留下的是能為企業長遠發展增值的優秀人才員工。

　　2什么企業適合做股權激勵

　　1.處于初創期的公司初創公司

　　創業初期的公司缺乏品牌影響力，且因資金短缺，難以給出高薪，這時股權作為一種薪酬補償可以有效的起到激勵、留人的作用。

　　其次，初創公司抵御風險的能力較弱，團隊的穩定性決定著公司的成敗，把股權分給員工可以很好的凝聚人心，讓他們愿意留下來與企業一起共擔風險。

　　2.處于快速發展上升期的公司

　　在這類公司實行股權激勵，能起到錦上添花的作用，可以穩定建設人才梯隊，為企業的長遠發展儲備人才。

　　另外，員工對公司發展前景預期好，就不會認為老板是在給他們畫大餅，也就更愿意出資成為公司的持股者，從員工轉換成事業合伙人。

　　3.對人才依賴性強的公司

　　例如，高新技術企業或者培訓咨詢公司等，人才是公司發展的核心競爭力，能否留住關鍵人才關系到公司的生死存亡。因此對于這類企業來說，利用股權股權激勵留住人才是非常必要和緊迫的。

　　相反的，對于那些壟斷型、資本密集型企業或者對國家政策依賴性大企業來說，實行股權激勵的意義就不明顯。

　　4.連鎖類企業

　　連鎖類行業對股權激勵很敏感，往往效果相當顯著。有時候，我們會把企業設立的多個分支機構也視為連鎖行業進行股權激勵。

　　比如海底撈，采用店長制在全國開啟近千家分店，這種就很適合做股權激勵，讓店長自己成為“小老板”達到激勵目的。而店長下面更是設置了多層崗位職級，并配備明確的薪酬制度和晉升考核制度，更容易激發員工為企業創造價值。

　　比如海底撈上市后首次實行股權獎勵，店經理等1500余骨干人員獲贈1.59億股。

　　5.處于激烈競爭的公司

　　若主要的競爭對手率先實施了股權激勵，那么對這樣的企業來說，緊跟競爭對手實施股權激勵就顯得尤為重要。

　　第一，可以防止高管團隊因股權吸引，跳槽到競爭對手那里;第二，將激勵做到位可以有效的激發團隊內部的積極性，樹立主人翁意識，從而讓企業在激烈的競爭中留存下來。

　　6.民企比國企業更適合做股權激勵

　　國有企業所有者缺位，兩權分離不明確，管理層權力很大，容易成為內部的實際控制人，在這種情況下推行股權激勵，容易對其產生利用股權為自己謀求福利的懷疑。

　　所以在國有企業推行股權激勵需要經過嚴格的制度設計，否則效果會大打折扣，然而在民營企業兩權分離的前提下實施股權激勵效果就明顯很多了。

　　3做股權激勵的三個關鍵

　　1.商業模式要好

　　企業是否有未來，或者說企業的商業模式如何，我們通常把它作為股權激勵的必要條件。

　　如果這家企業的商業模式所創造的業績不理想，或者這家企業的商業模式不能在未來為公司的發展帶來爆發性的成長，這個時候做股權激勵，要么是對經理人沒有什么吸引力，要么就淪為一廂情愿的“忽悠”。

　　說白了，股權激勵的一個重要前提就是要讓參與者把自己交給企業之后能夠“賺大錢”。

　　2.管控模式要好

　　“管控模式要好”指的是公司治理的約束制度是否已經建立，企業管控模式的設計既要考慮到防止大股東黑小股東，也要考慮到防止小股東坑大股東，這是一個公司實施股權激勵不能忽視的重要前提。

　　在建立高效的董事會制度和內控體系之后，公司再實施股權激勵，只有這樣，股權激勵才有可能發揮其應有的作用，否則，會發生經理人侵害股東和企業的利益的現象。

　　3.戰略規劃有延展性

　　企業的戰略規劃具有統領公司發展全局的作用。但很多企業對戰略規劃卻不夠重視或者說考慮得不充分。

　　殘酷的市場競爭讓他們養成了靈活善變的思維習慣和行為方式，考慮得更多的是戰術層面的動作開展，而欠缺對戰略層面的謀事布局。

　　考慮公司戰略規劃的延展性是指，企業老板要對公司未來的發展有個基本的戰略規劃，其中一個必須要考慮的問題就是“人才”的問題。

　　股權激勵就是要建立在戰略規劃的基礎上。因為股權的變動往往涉及到重大人事戰略安排的變動，不僅要考慮到當前的人才基礎，還要充分預估到未來的成長型或戰略引進型人才的規劃情況。

　　綜上所述，公司做股權激勵一定要認清自身的實際情況，不能盲目草率地照搬照抄，然后等到出現問題了再“堵窟窿”，這樣付出的成本往往是更加高昂的，也是不可取的。