阿米巴強調(diào)“銷售額最大化、費用最小化”，為此需要建立一套完整的經(jīng)營核算體系。

　　經(jīng)營核算的目標是“銷售額最大化、費用最小化”

　　在我們通常的理解中，銷售額最大化與費用最小化是矛盾的，因為銷售額的增長需要投入更多的費用。如果抱持這樣的心態(tài)，就沒有強烈的意愿去控制費用開支。

　　阿米巴的理念不是如此。阿米巴經(jīng)營認為，真正優(yōu)秀的企業(yè)是能夠有效實現(xiàn)銷售額最大化與費用最小化。阿米巴經(jīng)營回歸了質(zhì)樸的思考，利潤=銷售收入-成本費用，企業(yè)要想獲得更高的利潤水平，就必須實現(xiàn)“銷售額最大化、費用最小化”，優(yōu)秀的企業(yè)往往都是能夠有效解決這一看似矛盾的管理命題。

　　銷售額最大化，倒逼企業(yè)思考：如何不增加費用或者少增加費用獲得更大的銷售額呢?是否可以增加附加值高的產(chǎn)品銷售，是否可以瞄準支付能力和支付意愿更強的客戶?

　　費用最小化，倒逼企業(yè)思考：不是那么先進的設備是否可以生產(chǎn)出同樣品質(zhì)的產(chǎn)品?是否可以通過價格便宜的原材料替代實現(xiàn)同樣品質(zhì)的產(chǎn)品?是否可以通過優(yōu)化設計降低成本費用?

　　“銷售額最大化、費用最小化”不僅僅是一種目標，也是一種思維方式。企業(yè)經(jīng)營管理過程中，正是通過堅持這樣的管理思想，從兩個視角去持續(xù)創(chuàng)造利潤。

　　建立縱向一體化的核算指標體系

　　所謂的一體化，是指自上而下從總經(jīng)理到基層員工的指標分解體系，以及自下而上的經(jīng)營管理信息層層匯總體系。

　　首先是指標的系統(tǒng)性。例如，銷售阿米巴的指標包括銷售額、回款額、應收賬款余額、銷售管理指標。尤其是產(chǎn)品的庫存作為銷售的指標，本質(zhì)意味著一旦銷售向生產(chǎn)下了訂單，就必須接受相應的供應作為庫存，其他阿米巴也是同樣的道理。

　　其次是指標的細化。指標盡可能細化，這樣才能找到對利潤影響的真正因素。例如，差旅費包括了交通費、住宿費、餐費?；诩毣闹笜?，通過歷史數(shù)據(jù)的對比分析、與其他指標的相關性分析，很容易判斷出指標背后的經(jīng)營管理水平。這就是用數(shù)字說話。

　　第三是指標的時效性。指標信息所反映的時間越接近當下越好，能做到實時統(tǒng)計最好。當然這需要借助于必要的信息化系統(tǒng)和商務智能系統(tǒng)，如果信息化系統(tǒng)暫時跟不上也沒有關系，格式統(tǒng)一、字段定義明確、邏輯關系清晰的電子表格也能夠滿足眼下之急需。

　　第四是經(jīng)營管理核算體系的指標應通俗易懂。努力學會說人話，大道至簡，正因為經(jīng)營管理核算指標體系覆蓋了所有員工，不同層級員工的專業(yè)管理素養(yǎng)不同，因此要用大家聽得懂的話去表述，正像“打土豪分田地”、“不拿群眾一針一線”一樣，溝通的目的是讓人理解，文采和專業(yè)術語不重要。

　　第五，經(jīng)營管理核算體系與業(yè)務系統(tǒng)密切結合。對于大多數(shù)中國企業(yè)而言，應認識到核算體系的建設是一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就，在秉持阿米巴經(jīng)營的核心理念基礎上，堅持二八原則，不停地抓關鍵，逐步補充完善。什么是關鍵?通常是業(yè)務成長的關鍵點、業(yè)務轉型的關鍵點、業(yè)務升級的關鍵點。把這些業(yè)務關鍵點逐步納入企業(yè)經(jīng)營管理核算體系中去。(轉自網(wǎng)絡)