星巴克前董事霍華德·畢哈針對員工培養是這樣說的：企業不應該告訴員工如何去做某件事情，也不應該告訴他們要體驗到什么。如果員工的每個行為都受制于這些準則，他們就喪失了自己的尊嚴，而這家企業也失去了自己的靈魂。或許正因為如此，不同的客人可以在星巴克體驗到讓自己舒服的服務。

　　作者：查爾斯·都希格

　　來源：本文摘自《習慣的力量》，中信出版社

　　一、星巴克造就的個人巨變

　　特拉維斯16歲的時候從高中輟學了。“我再也受不了別人叫我同性戀了。”他說道，“受不了別人尾隨我回家，受不了別人丟東西打我。這種感覺太沉重了。即使遠走他鄉也比待在這里要感覺輕松得多。”

　　他搬到了向南兩小時車程的弗雷斯諾市，在一家洗車店找了份工作，后來因違背老板的命令而遭到解雇。他也在麥當勞和好萊塢影碟店找過工作，但每當顧客態度蠻橫的時候，他就會失去理智。

　　有時候，他會過于沮喪，以致在換班的過程中放聲大哭。他總是遲到，毫無緣由地請假。早上，他會大聲呵斥鏡子中的自己，命令自己要更加努力，打碎了牙齒也要吞到肚子里。但他就是和別人合不來，受不了一點點的批評和侮辱。

　　當他的窗口隊伍排得太長的時候，經理就會大聲呵斥他，他的雙手就開始不停地顫抖，感到上氣不接下氣。面對生活的時候，他是那么軟弱無力，他懷疑父母就是有了這些感受才開始接觸毒品的。

　　一天，在好萊塢影碟店，一個對特拉維斯有些了解的熟客建議他到星巴克工作。“我們在華盛頓堡開了一家新店，我將擔任副經理。”他說，“你應該去試試。” 一個月后，特拉維斯就成了星巴克的早班服務生。

　　那是6年前的事兒了。現在，25歲的特拉維斯手下有40名員工，已經是兩家年收入超過200萬的星巴克門店的經理了。他的薪酬是44000美元，享受401(k)計劃，而且無債一身輕。他上班再也沒遲到過，工作時的心情也不再忐忑。

　　當他的一位女性雇員因為客戶的呵斥而痛哭的時候，特拉維斯將她拉到了一邊。他對她說：

　　你的圍裙就是一面盾牌，沒有人能傷害到你，你想變得多堅強，你就會有多堅強。

　　他在任職之初就參與了星巴克的一項貫穿員工職業生涯的培訓課程，在這里，他聽到了上述那句話。這項培訓計劃經過了嚴密而充分的規劃，如果他完成所有模塊的培訓，就等于獲得了大學學分。

　　特拉維斯說，星巴克教會了他如何生活，如何集中精力，如何按時上班，如何控制自己的情緒。最關鍵的是，星巴克傳授給了他意志的力量。

　　他告訴我說：“星巴克的工作經歷是我一生中發生的最重要的事情，公司重塑了我的人生。”

　　二、把鍛煉意志力培養成一種習慣

　　對于特拉維斯和千千萬萬的其他員工，星巴克像其他很多公司一樣，在傳授員工生活技能方面取得了卓然成效，而這些技能正是學校、家庭和社會未能提供的。

　　如今，星巴克擁有137000名員工和數逾百萬的會員，從某種意義上講，它也已經成為全美最大的教育機構之一。

　　在入職第一年，星巴克的所有員工都會獲得不少于50小時的課堂培訓時間，并且還要花費更多的時間在家中學習工作手冊，與委派的專屬導師進行交流。

　　星巴克教育的核心緊緊圍繞著一項重要的習慣，就是意志力。大量研究表明，意志力是引導個人走向成功最關鍵的階梯。

　　一項賓夕法尼亞大學的研究還表明，提升意志力來幫助學生的最佳途徑，就是把鍛煉意志力培養成一種習慣。

　　賓夕法尼亞大學的研究員安吉拉·杜科蒙解釋道：有的時候，自制力強的人看上去工作并不努力，但實際上，他們已經把意志力變成了一種自發意識，已經不用去刻意激發他們的意志力了。

　　對于星巴克來說，意志力的作用更甚于對學習的好奇心。

　　在20世紀90年代末期，當星巴克開始規劃大規模增長戰略藍圖的時候，行政部門就認識到企業的成功需要一種經營環境，在這樣的環境下，一杯美味的咖啡賣4美元也就合情合理了。

　　因此，企業需要訓練員工在提供拿鐵咖啡和司康餅的同時，向顧客傳遞一些快樂。

　　星巴克前總裁霍華德·比哈爾向我解釋道：我們不是做咖啡生意，我們的生意是服務于客戶的。我們的營業模式建立在非凡的服務體驗上。如果服務跟不上，我們就完了。

　　因此，早在創立初期，星巴克就開始研究如何指導員工調節自己的情緒，管理自律性，從而在提供各項服務的時候，給人一種積極向上的感覺。除非服務生能將個人問題孤立于工作之外，否則有些員工的情緒會不可避免地大量摻雜到對待顧客的態度中。

　　但如果雇員懂得如何保持精神的集中和自律，即使是在8小時輪班的最后一刻，他們也能一如既往地提供星巴克顧客所需要的更高級別的餐飲服務。

　　星巴克支付了數百萬美元用以開發員工的自律培訓課程。部分說來，正是這些課程促使星巴克由一家一蹶不振的西雅圖企業，發展為一個擁有17000家連鎖店、年收入超過100億美元的餐飲界巨擘。

　　那么，星巴克是如何完成這一壯舉的呢?它又是如何接受像特拉維斯這樣的員工，這樣一個癮君子的兒子，一個高中輟學者，一個無法控制自己、無法安安分分地在麥當勞繼續工作的人，并且還放心地讓其管理數十名員工，拿上萬美元月收入的呢?到底特拉維斯在這里學到了什么?

　　三、當自律成為企業的習慣

　　其實，許多類似于星巴克的公司，尤其是一些餐飲企業，以及那些主要依賴基層員工的公司，都面臨著同一個重大問題：

　　無論員工在工作中有多強烈的表現欲望，最終都會因缺少自律精神而半途而廢——他們上班遲到，和粗魯的顧客唇槍舌劍地爭吵，注意力不集中，上班時喜歡看熱鬧，甚至莫名其妙地辭職。

　　星巴克副經理克里斯廷負責監督公司的員工培訓計劃已有10多年的時間，她解釋道：

　　對很多員工來說，星巴克給他們上了專業經驗的第一堂課。在你的一生中，你的父母或老師總會告訴你該做什么，但突然之間，你的顧客對你大喊大叫，你的老板又分身乏術，不能親自指導，你肯定會覺得無所適從。

　　很多人無法順利完成這個過渡。自律的精神不在高中的授課范圍內，而這就是我們要傳授給員工的。

　　然而，當星巴克推行有關意志力的培訓時，新的問題出現了。他們撥款資助員工參加減肥課，并且提供了免費的健身房會員資格，滿懷希望地期待員工在服務客戶的過程中有卓越的表現。

　　但員工的反響并不熱烈，紛紛抱怨在一天的繁重工作之后，根本沒精力再去聽課、做運動。星巴克打定主意要解決這個問題。他們發現的解決方法，就是將自律精神轉化成一個企業的習慣。

　　通過密切觀察在店內發生的一舉一動，行政部門發現，當員工在遭遇痛苦的“誘惑”時，往往會半途而廢。他們需要的是一種能更容易聚集自律性的既成習慣。

　　從某些方面來說，行政部門認為之前自己對于意志力的認識都存在謬誤。一般情況下，意志力較弱的員工的工作表現和其他員工沒有什么差別。

　　但有的時候，尤其是面對突如其來的壓力或不確定性時，這些員工會罵罵咧咧，自我控制力也會瞬間瓦解。

　　例如，當一位顧客開始不滿地叫喊時，即使一位在通常狀況下十分冷靜的員工也不能安之若素;而一個喧囂躁動的顧客群可能會使服務生徹底崩潰，號啕大哭。

　　這些員工真正需要的是一套行之有效的方案，能解決讓他們半途而廢的各種“誘惑”——即當意志力疲勞時，應遵循的一套慣常行為。

　　因此，公司開發了新的培訓材料，上面詳細闡明了員工遭遇困擾時的慣常解決方法。手冊中針對如“尖叫的顧客”或“擁擠在收銀臺前的長隊”這樣特定的暗示來為員工提供相應的指引。

　　經理們開始用角色扮演訓練員工，直到所有的應對行動都變成自發行為。公司同時也找來一些如“顧客滿懷感謝的表情”或“來自經理的贊揚認可”這樣的獎賞，作為員工工作出色的證明。

　　簡言之，星巴克通過培養員工形成意志力習慣回路，來幫助員工應對逆境。例如，當特拉維斯剛進入星巴克時，他的經理就立刻向他介紹了這種習慣。

　　“最棘手的挑戰就是面對一位發火的顧客。”經理告訴他，“如果你為客人上錯了飲料，客人開始大喊大叫，你的第一反應應該是什么?”

　　“我不知道，”特拉維斯坦白道，“我猜我可能會有點兒害怕，或者生氣。”

　　“這很正常。”經理說，“就算面對重重壓力，我們的工作依然是提供最舒適的服務。”

　　經理打開星巴克員工手冊，翻到幾乎空白的一頁，把最上面寫的一行字念了出來：“當一位顧客情緒不佳時，我的計劃是……”

　　“你可以先構想在工作中遭遇到的不愉快的情況，然后將應對方案記在這本手冊中。”經理說道，“我們常用的方法之一稱為‘拿鐵方法’。”

　　拿鐵方法(Latte method)是指：

　　● 靜靜傾聽顧客的要求(Listen to the customer)

　　● 接受顧客的抱怨(Acknowledge their complain)

　　● 用行動來解決問題(Take action by solving the problem)

　　● 向他們致謝(Thankthem)

　　● 耐心解釋問題的原委(Explain why the problem occurred)

　　“我建議你花幾分鐘寫下一個用以應對顧客發火的方案，就采用拿鐵方法。然后我們可以試演一下。”

　　針對各種讓人倍感壓力、導致人放棄堅持的誘惑拐點，星巴克為員工準備了很多相應的慣常解決方案。例如針對客戶投訴有3W(可以理解為傾聽并解釋)制度，當營業火爆時有“聯系、發現、響應”制度。

　　還有一些約定俗成的習慣，來幫助員工區分單純需要咖啡的顧客(即語速很快，略顯不耐煩，頻繁看表的顧客)和需要更多體貼服務的顧客(即能夠說出其他服務生姓名的、有固定偏好飲品的顧客)。

　　整個培訓手冊中有數十頁的空白，以供員工記錄克服重壓誘惑拐點的方案。然后員工們一遍又一遍地按照其實踐，最終將意志力轉化成自發意識。

　　這就是意志力轉化成習慣的過程：在困境發生之前就想好解決措施，然后在困境來臨時依法處理。

　　當特拉維斯參透了拿鐵方法之后，他們就學會了如何對像顧客發怒這樣的既定暗示做出正確的反應。當暗示出現時，就能有條不紊地執行慣常反應。

　　四、賦予員工自主支配的機會

　　從某些方面來說，將星巴克推向輝煌的霍華德·舒爾茨與特拉維斯并沒有什么不同。

　　舒爾茨在布魯克林區的政府公房里長大，與父母和兩個兄妹擠在一套兩居室的公寓里。在他7歲時，父親摔斷了腳踝，丟掉了尿布運輸司機的工作。這對于整個家庭來說，無異于晴天霹靂。在腳踝痊愈后，父親只能依靠一些低收入工作聊以糊口。

　　舒爾茨說道：我的父親一直沒有找到正確的路，我看到他的自尊心一次次被傷害，我感覺他本來可以做成很多事的。

　　舒爾茨就讀的學校略顯荒涼，孩子們在鋪滿瀝青的操場上進行各種游戲：足球、籃球、棒球、排球等。

　　如果一支隊伍輸掉比賽，再輪到其隊員上場就要一個小時以后了，所以舒爾茨想方設法、不計代價地讓自己的隊伍勝出。他回家時肘部和膝蓋經常遍布血痕，母親則用濕布為他溫柔地擦拭傷口，鼓勵他說：“不要放棄。”

　　在20世紀80年代早期，舒爾茨就職于一家塑料生產公司，他注意到，西雅圖一家不知名的零售商訂購了大量的咖啡滴漏。舒爾茨喜出望外，并深深地愛上了這家公司。

　　兩年后，當他聽說星巴克將出售其僅有的6家門店時，他立刻向認識的每一個人借錢，盤下了門店。

　　那還是1987年的事情。在之后的三年里，星巴克的門店數量增加到84家;6年內門店數量就超過了1000家。現在，星巴克在50多個國家擁有17000家門店。

　　為什么舒爾茨能從當時在操場上共同玩耍的孩子中脫穎而出?促使他擺脫貧窮成為富豪的決心，也就是意志力，是從哪里來的?

　　他對我說：

　　我自己也不清楚。我母親常說，你將成為家族中上大學的第一個人，有一份體面的職業，光耀門第。

　　她總會問我這樣一些問題：今晚的學習計劃是什么?明天你準備做什么?你的考試準備好了嗎?這些問題促使我不斷設定新目標。

　　我真的很幸運，而且我由衷地相信，如果你告訴別人他具備走向成功的條件，他就真的會成功。

　　舒爾茨親自參與公司運營的各個環節，他對于員工培訓和客戶服務的重視，使星巴克成為世界上最成功的企業之一。

　　2000年，星巴克開始陷入低迷期，疲憊不堪的舒爾茨將星巴克的日常運營交給了其他管理人員。在短短的幾年內，對于飲品質量和客戶服務的投訴越來越多，而管理人員卻只著眼于市場的擴張而忽視了顧客的反應。

　　員工的不滿情緒也在高漲，調查顯示，在顧客眼中，星巴克這個品牌已經和平庸的咖啡與虛假作態的服務畫上了等號。

　　因此，2008年舒爾茨再次接回CEO一職。他的工作重點之一就是重新構建公司的培訓計劃以應對各種各樣的問題，其中包括重新樹立員工或“合作伙伴”(星巴克內部將員工稱為伙伴)的意志力和自信心。

　　舒爾茨對我說：“我們必須重新贏得客戶和合作伙伴的信任。”

　　幾乎就在同時，出現了新一撥針對意志力的科研項目。研究人員發現，有些人能像特拉維斯一樣，在培養意志力習慣的時候會相對輕松一些，而其他人無論接受多少培訓和支持都收效甚微。是什么原因導致了這樣的差異?

　　一系列的對照實驗表明，僅僅賦予員工一種有所掌控、擁有真正決策權的感覺，就可以使員工將更多精力和心思投入工作。

　　舉例來說，2010年，在俄亥俄州一家工廠進行過一次研究。研究中，受到觀察的流水線工人被賦予了調整日程和工作環境的自由。他們可以自己設計工作服、決定輪班安排，其他條件則保持不變，生產的工序和薪酬分級也不做變更。

　　在之后的兩個月內，工廠的生產效率提高了20%。工人主動縮減了休息時間，犯的錯誤也越來越少。賦予員工多少支配感，員工就能在工作中表現出多少自律性。

　　在星巴克，這個結論依然成立。如今，星巴克正致力于為員工提供更多自主支配的機會。

　　他們允許員工重新設計店里咖啡機和收銀機的布局，允許員工決定歡迎客人的方式和商品的擺放位置。經理和員工在一起討論攪拌機的擺放位置，這場面在其他公司里可不常見。

　　星巴克的副總裁克里斯·英格斯科夫談道：

　　我們開始要求員工發揮才智和想象力，而不是命令他們把咖啡從箱子里取出來，把杯子放在這里，一切按規定來。人們想要掌控自己的人生。

　　自舒爾茨回歸后，客戶滿意度顯著上升，星巴克的年收入提高了12億美元。

　　對特拉維斯而言，他的人生軌跡也因星巴克發生了巨大變化。他坦言到：

　　如果你的父母身染毒癮，那么在成長過程中你就不會相信他們會提供給你所需的一切。

　　但幸運的是，我的老板為我在這個方面填補了空白。如果我的父母能像我一樣幸運，他們的人生可能就會完全不同。

　　如今，在每一年父親的忌日，特拉維斯都會早早起床，認認真真地洗一個澡，詳細地制訂出一天的計劃，然后開車去上班，從不遲到。（轉自網絡）