股權(quán)激勵(lì)，你需要從這六個(gè)層面去理解

作為企業(yè)留住人才、激勵(lì)人才、吸引人才的重要手段，股權(quán)激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)中得到了越來越多的應(yīng)用。

那么，究竟該如何理解股權(quán)激勵(lì)呢?

●管理層面：分配機(jī)制

股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)是激勵(lì)，激勵(lì)的標(biāo)的是股權(quán)，是一種相對(duì)長期價(jià)值的分配行為。既然是分配，首要考慮的是公平性問題，即分給誰、分多少、多少錢的問題。

所以，在做股權(quán)激勵(lì)時(shí)，必須首先建立統(tǒng)一的、相對(duì)科學(xué)客觀的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來選擇激勵(lì)對(duì)象，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來確定分配數(shù)量，同樣根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計(jì)進(jìn)入和退出的價(jià)格。

●金融層面：投資行為

股權(quán)具有金融資源的屬性，在資本市場(chǎng)上能獲得成倍的溢價(jià)。如在實(shí)施中涉及激勵(lì)對(duì)象掏錢購買，則購買股權(quán)某種程度上具有投資性質(zhì)，可視為員工的一種投資行為。投資者投資時(shí)，最關(guān)心的是安全、風(fēng)險(xiǎn)、回報(bào)和流動(dòng)。

所以做股權(quán)激勵(lì)，首先要讓員工覺得資金是安全的，這就需要企業(yè)老板有較好的口碑、企業(yè)有良好的文化，不能讓員工有“是不是要上賊船”的感覺。如果員工普遍對(duì)老板不信任，股權(quán)激勵(lì)是起不到效果的。

其次，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)要客觀揭示，不能承諾收益。對(duì)收益要合理預(yù)測(cè)，通過對(duì)企業(yè)價(jià)值的塑造激發(fā)員工信心。在流動(dòng)性上，保障員工入股自愿、退出通暢，設(shè)計(jì)好不同情況下員工退出的通道。

●心理層面：博弈結(jié)果

股權(quán)激勵(lì)的理論基礎(chǔ)之一，是經(jīng)濟(jì)學(xué)中存在“委托—代理”矛盾，通過股權(quán)激勵(lì)將委托人和代理人的利益訴求、信息不對(duì)稱進(jìn)行統(tǒng)一。

但是基于理性人假設(shè)，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，在對(duì)具體要素的確定上，作為股權(quán)授予方的股東和作為股權(quán)受讓方的員工必然會(huì)存在一定分歧，比如股份數(shù)量、價(jià)格、鎖定期等等，這就需要雙方拿出共贏的智慧，做出最有利的選擇。

選擇的結(jié)果可以稱作是是一種雙方博弈的結(jié)果。如果做股權(quán)激勵(lì)時(shí)，有一方?jīng)]有共贏的意識(shí)，堅(jiān)持不讓步、不妥協(xié)，多數(shù)情況下也是起不到效果的。

●實(shí)施層面：游戲規(guī)則

股權(quán)激勵(lì)對(duì)公司和股東而言，并非法定義務(wù)，完全是股東個(gè)人為公司長期發(fā)展所作出的決策，對(duì)員工是一種增量。所以，某種程度上，股權(quán)激勵(lì)可視為公司制定的一套游戲規(guī)則。

規(guī)則是不可能做到絕對(duì)公平的，但是規(guī)則的導(dǎo)向是可以做到完全正確的。設(shè)計(jì)方案時(shí)，希望絕對(duì)的公平是不現(xiàn)實(shí)的，但是所有規(guī)則的導(dǎo)向一定要正確——就是股權(quán)激勵(lì)的終極目的——促進(jìn)企業(yè)健康、持續(xù)、快速的發(fā)展。

既然是游戲規(guī)則，強(qiáng)調(diào)的是你可以不參與游戲，但是一旦參與，必須接受游戲規(guī)則的約束，這就給眾多非公眾公司在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)提供了很大的靈活性，當(dāng)然前提是方案有正確的導(dǎo)向。

●監(jiān)管層面：合規(guī)文件

股權(quán)代表的是企業(yè)的所有權(quán)以及附著在所有權(quán)上的一系列權(quán)利，在其變更時(shí)必須遵守《公司法》、《合伙企業(yè)法》等法律法規(guī)。

對(duì)上市公司而言，還需遵守證監(jiān)會(huì)的相關(guān)規(guī)定;對(duì)國資而言，還需遵守國資委的相關(guān)規(guī)定。同時(shí)，股權(quán)變更涉及很多會(huì)計(jì)、稅務(wù)、工商上的處理，還需遵守財(cái)務(wù)部、稅務(wù)總局、工商總局等相關(guān)政策規(guī)定。

實(shí)踐中，我們也遇見很多因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)不規(guī)范導(dǎo)致扯皮甚至是影響企業(yè)資本運(yùn)營規(guī)劃的案例。總之，股權(quán)激勵(lì)激勵(lì)是本質(zhì)，但是合規(guī)是底線!

●法律層面：合同約定

股權(quán)激勵(lì)是股東、員工雙方達(dá)成的一種契約，明確了各種權(quán)利義務(wù)關(guān)系，所以從法律層面來講，股權(quán)激勵(lì)是股東與員工之間的合同約定，必須遵守《合同法》——盡管這種契約的表現(xiàn)形式并非一定是以合同文本的形式體現(xiàn)。

股權(quán)激勵(lì)的具體實(shí)施需按照雙方約定的權(quán)利義務(wù)執(zhí)行，任何一方違反約定，均要承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。簡(jiǎn)單來說，股權(quán)激勵(lì)一旦生效，不管你是老板還是員工，都“不得亂來”。

激勵(lì)的六大誤區(qū)

誤區(qū)一：盲目認(rèn)為金錢激勵(lì)可以解決一切問題

在企業(yè)中，采用單純性的金錢激勵(lì)并不一定能收到很好的激勵(lì)效果。例如，對(duì)于那些經(jīng)常加班的技術(shù)員或經(jīng)常出差的業(yè)務(wù)員而言，他們希望抽出更多的時(shí)間陪伴家人或自我放松。

物質(zhì)或金錢的需求只是員工多樣化需求的一種類型，且對(duì)多數(shù)員工而言，這種需求并非是首要的。

當(dāng)金錢已經(jīng)滿足了個(gè)人的需求時(shí)，員工的內(nèi)在需求就會(huì)更加的偏向自我價(jià)值的體現(xiàn)，這也符合馬斯洛需求論的原理。

誤區(qū)二：認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略和員工行為與激勵(lì)無關(guān)

企業(yè)激勵(lì)計(jì)劃制定的目的并非為了評(píng)估個(gè)人績(jī)效，更深的目的在于激勵(lì)員工產(chǎn)生良好的工作行為，讓員工產(chǎn)出更高的績(jī)效來。

從大多數(shù)企業(yè)激勵(lì)計(jì)劃制定的現(xiàn)狀來看，存在兩個(gè)方面的認(rèn)識(shí)誤區(qū)：

其一，認(rèn)為激勵(lì)計(jì)劃首要考慮的因素是確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃順利實(shí)施，員工的需求應(yīng)從屬于企業(yè)發(fā)展宏觀目標(biāo);

其二，認(rèn)為激勵(lì)只是滿足個(gè)人利益的一種有效手段，對(duì)企業(yè)員工的長遠(yuǎn)發(fā)展無實(shí)質(zhì)性的影響。

誤區(qū)三：激勵(lì)方式過于單一

目前很多企業(yè)談到激勵(lì)，老板們大多數(shù)的做法都是發(fā)獎(jiǎng)金，這種做法非常的單一。從長遠(yuǎn)的角度看來，并不能形成一個(gè)多元化的激勵(lì)系統(tǒng)，而且還會(huì)引起員工的利益主義。

誤區(qū)四：激勵(lì)強(qiáng)度和彈性度過低

企業(yè)現(xiàn)行的一些激勵(lì)模式，因力度小、彈性低而不能有效地激發(fā)人才的產(chǎn)出比，尤其是不能較好地凸顯管理者的顯性價(jià)值。

目前，很多企業(yè)都意識(shí)到了一個(gè)積極性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)與無積極性的團(tuán)隊(duì)相比，能給企業(yè)帶來的價(jià)值有多大。

所以，很多企業(yè)都在開始學(xué)習(xí)激勵(lì)的機(jī)制模式，擺脫傳統(tǒng)的管控約束模式，讓激勵(lì)模式來管理人才、激勵(lì)人才。

誤區(qū)五：激勵(lì)方式缺乏層次性

按馬斯洛的需求層次理論，一味采取低層次的激勵(lì)方式或采用不符合員工心理需求的激勵(lì)方式，都無法起到有效的激勵(lì)效果。

現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)管理者在制定激勵(lì)計(jì)劃之時(shí)，很少考慮到不同年齡層次員工的內(nèi)心需求，最終限制了柔性激勵(lì)效果的發(fā)揮。

誤區(qū)六：激勵(lì)強(qiáng)度和彈性度過低

從現(xiàn)實(shí)情況來看，企業(yè)現(xiàn)行的一些激勵(lì)方式仍不能有效地激發(fā)人才的效能，尤其是不能較好地凸顯管理者的價(jià)值。

目前，很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了專業(yè)性人才的作用，并競(jìng)相提高人才引進(jìn)的花費(fèi)。但這種攀比式的激勵(lì)方式產(chǎn)生的效用有限，一方面可能挫傷原來員工的積極性，另一方面引入的人才又會(huì)因?yàn)閯e的企業(yè)開出更高的薪酬而流失。