經(jīng)營(yíng)者需要先將根性不同的員工引導(dǎo)到各自相應(yīng)的道路上，使之成為本部門(mén)的專(zhuān)家。再讓那些已經(jīng)精通本行工作的人才涉足新的領(lǐng)域，一步步地?cái)U(kuò)大他們的專(zhuān)業(yè)范圍，通過(guò)這種方式，那些能力超群的人才必然能夠最終成為熟悉全部業(yè)務(wù)的全能型管理干部。

　　——稻盛和夫

　　一、有一位經(jīng)營(yíng)者曾寫(xiě)信給稻盛和夫，詳細(xì)闡述了公司的現(xiàn)存問(wèn)題，希望獲得稻盛和夫指點(diǎn)迷津。

　　這家公司設(shè)置了第一事業(yè)部和第二事業(yè)部，，但兩個(gè)事業(yè)部的干部有著各自的優(yōu)缺點(diǎn)。其中一位干部能夠?yàn)槭聵I(yè)部創(chuàng)造利潤(rùn)，但為人冷淡，與客戶(hù)關(guān)系不佳，也不喜創(chuàng)新。而另一位干部雖然很受客戶(hù)好評(píng)，但技術(shù)能力不足，在工作中也就很難讓老板做到對(duì)他敢于放手。

　　因此這位老板因?yàn)闊o(wú)法放權(quán)而分身乏術(shù)，導(dǎo)致打造公司第二根重要支柱的戰(zhàn)略推進(jìn)緩慢。作為老板，他認(rèn)為干部雖能力不足，但不應(yīng)該降職，而是把他們培養(yǎng)成全能型干部。然而他如何才能將個(gè)性不同、能力欠缺的干部培養(yǎng)成為老板得力幫手而感到迷惘。

　　二、稻盛和夫在回信中為這位老板提出了2點(diǎn)建議：

　　01、將公司按照機(jī)能進(jìn)行劃分，各自配屬與之相應(yīng)的管理干部

　　稻盛和夫也曾有過(guò)相同的苦惱，起初他也非常糾結(jié)，因?yàn)槠髽I(yè)缺少優(yōu)秀人才就無(wú)法持續(xù)發(fā)展。如今成為經(jīng)營(yíng)之圣的稻盛和夫勸誡各位老板，員工在才能上本身就要遠(yuǎn)遜于老板，因此想要讓他們像老板一樣投入工作并取得相同的業(yè)績(jī)是不可能的事情。

　　稻盛和夫?qū)μ岢鰡?wèn)題的老板回答道，這家公司最重要的部分是進(jìn)行各項(xiàng)改進(jìn)的論證和相應(yīng)方案的制定。因此設(shè)備改進(jìn)方案的制定工作應(yīng)該由老板來(lái)直接管轄，并且還需要深入到全國(guó)各地的工作現(xiàn)場(chǎng)，切身了解存在著的各種問(wèn)題。

　　與此同時(shí)，另外一個(gè)部門(mén)則帶著制定好的方案到客戶(hù)以及客戶(hù)的子公司爭(zhēng)取訂單。此外，公司里還需要成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)按照爭(zhēng)取到訂單的方案進(jìn)行設(shè)計(jì)規(guī)劃的部門(mén)，雇用其他承包商進(jìn)行施工，并對(duì)整個(gè)工程進(jìn)行管理至終。

　　那些缺乏營(yíng)銷(xiāo)才能、但是卻擅長(zhǎng)設(shè)計(jì)工作和招募施工承包商，以及進(jìn)行施工管理的老實(shí)人，就讓他們負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)施工管理部門(mén)好了。而反過(guò)來(lái)，那些具備營(yíng)銷(xiāo)才能，擅長(zhǎng)接受訂單的人，則可以讓他們?nèi)ヘ?fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)工作。就像這樣，將公司業(yè)務(wù)按照不同機(jī)能進(jìn)行劃分，并依照員工各自的能力和性格，指派承擔(dān)具體工作的做法非常重要。

　　稻盛和夫認(rèn)為，這位老板應(yīng)該放棄讓一名管理干部負(fù)責(zé)所有部門(mén)的想法，而是將公司按照機(jī)能進(jìn)行劃分，培養(yǎng)適合于各個(gè)部門(mén)的專(zhuān)門(mén)人才。

　　02、在培養(yǎng)出專(zhuān)門(mén)人才的基礎(chǔ)上，再擴(kuò)大各自的專(zhuān)業(yè)范圍

　　稻盛和夫會(huì)首先在各個(gè)部門(mén)內(nèi)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)出熟悉本部門(mén)業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)人才。當(dāng)這些專(zhuān)門(mén)人才在自己所屬部門(mén)成果顯著、進(jìn)步卓然后，再對(duì)他們說(shuō)，“因?yàn)槟阍谠O(shè)備改進(jìn)的方案論證業(yè)務(wù)方面已經(jīng)毫無(wú)問(wèn)題，因此下一步需要你去負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)以及具體工程方面的業(yè)務(wù)”。通過(guò)這種方式，最終培養(yǎng)出能夠融會(huì)貫通、一氣呵成的全能型事業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)人。

　　總而言之，經(jīng)營(yíng)者需要先將根性不同的員工引導(dǎo)到各自相應(yīng)的道路上，使之成為本部門(mén)的專(zhuān)家。再讓那些已經(jīng)精通本行工作的人才涉足新的領(lǐng)域，一步步地?cái)U(kuò)大他們的專(zhuān)業(yè)范圍，通過(guò)這種方式，那些能力超群的人才必然能夠最終成為熟悉全部業(yè)務(wù)的全能型管理干部。

　　稻盛和夫在回信的最后建議這位老板可以先在一定范圍內(nèi)給那些讓他困擾的干部一定的授權(quán)，讓他們成為相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)家，然后再逐漸擴(kuò)大他們的管理領(lǐng)域，最終使之成為能夠承擔(dān)公司所有業(yè)務(wù)的管理干部。（轉(zhuǎn)自網(wǎng)絡(luò)）