公司發(fā)展需要員工專業(yè)化，團隊也是如此。

當你只有一款產(chǎn)品時，你可以按職能進行組織設計，比如一個硬件工程團隊、一個軟件工程團隊等。但當產(chǎn)品線不斷增加時，這樣的組織結構就會成為發(fā)展的阻礙。它可能在只有兩款產(chǎn)品時出問題，也可能在有五款產(chǎn)品時出問題。不管怎樣，它最終都會出問題。

問題通常出在最高層身上——團隊領導只能在頭腦中記住這么多項目。他們可以專注于3～5個項目，但到了六七個項目時，他們的腦袋就炸了。他們每天的時間都不夠用了，所以一些項目就會被擱置，直至最后杳無音訊。

你需要將組織按具體產(chǎn)品分組，以便使付每款產(chǎn)品值的關注。比如這個組是研究恒溫器的，另外一個組則負責研究煙霧警報器。之后你可能還需要再做一次細分。在Nest，我們最后創(chuàng)建了一個配件團隊。沒有這個組的話，那些配件永遠不可能被制造出來，主線產(chǎn)品團隊總是說他們會負責，但配件項目從來不是他們的首要任務，所以他們不可避免地會優(yōu)先考慮其他事情。

亞馬遜、Square(美國一家移動支付公司)、Stripe(美國一家線上支付公司)、Twilio(美國一家提供云計算解決方案的公司)，幾乎每個擁有多條產(chǎn)品線的團隊都不得不以這種方式進行重組。

每個產(chǎn)品系列都有一個專門的工程團隊、一個專門的營銷人員，以及一個專門的設計師和文案。這就把他們變成企業(yè)內(nèi)部的一個個更靈巧、更機動和更自主的小型初創(chuàng)公司。決策的速度變快了，每個人也都有了明確的目標，再也不用從副項目上爭搶資源。

雖然這個模式更有效率，但這并不意味著人們會喜歡它。和個體貢獻者不同，各個產(chǎn)品組并不樂見自己的職責范圍被縮減。

你同個體貢獻者關于其個人發(fā)展軌跡的對話，同樣可以用在產(chǎn)品組軌跡縮減之時。以這種方式對事務進行分解可使組織扁平化，減少大量開銷，并創(chuàng)造出更多的增長機遇，并且更有機會找到自己擅長以及被認可的東西。

員工可以在任何情況下更換團隊：發(fā)布舊產(chǎn)品的另一個版本，然后切換到新產(chǎn)品的研發(fā);嘗試一下恒溫器相關的工作，然后轉到煙霧警報器。只要他們有勁頭，愿意投入，那就永遠有回旋的余地。