有一位楚人，樂善好施，見路有行乞者，便在家門口支起一口大鐵鍋，向行乞者施舍粥飯。第一天熬了一升米的粥，沒夠大家吃;第二天熬了一斗米的粥，引來了更多的人;第三天熬了一石米的粥，結果門口排起了長隊……后來，眼看糧倉里的米就要見底了，楚人忙到田間收米，卻發現田地已經荒蕪，農夫們都在樹陰下乘涼。楚人問他們為何不耕種，農夫們說，城里有個善人天天給我們粥吃，不用勞動就有飯吃，傻瓜才下地干活呢。

　　這個楚人做的是幫手是保姆，而結果呢讓所有的農夫都變成懶漢。在管理中有很多管理者也是這么干的，員工干不好的幫他干，員工不會的他來做。這就會造成管理者越來越忙，員工越來越閑。最后管理者成了保姆，員工成了懶漢。

　　一個充滿懶漢的部門是沒有什么效率的，那管理者應該怎么辦?管理者必須做推手。推手就是管理者要不斷的提升員工的工作效率，讓員工的能力越來越強。

　　海爾的“激活休克魚”就是做推手的成功案例。海爾集團曾在9年時間內成功的兼并了15家企業，成功的方法就是“激活休克魚”，這是海爾經典的商業操作案例，現已成為哈佛商學院的MBA教學案例，他們向兼并對象注入的不是資金、設備和人員，而是思想觀念和管理模式，使企業得到有效“激活”。紅星電器原來是生產洗衣機的工廠，被海爾兼并的時候凈資產只有1億，但虧損是25億。兼并后海爾只派了三個人去，人還是原來的人，設備還是原來的設備，兼并第一個月當月虧損700萬，第二個月減虧，第三個月保平，到第四個月盈利100萬。

　　對“激活休克魚”張瑞敏解釋是：“休克魚”的含義是，魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好，而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。所謂“吃休克魚”，即兼并硬件尚好但管理不到位的處于休克狀態的企業，用海爾的管理和文化去催醒盤活。”實際上海爾所做的都是推手的工作，通過他們的推動來激活被兼并企業的員工思維，挖掘并發揮他們的潛力。

　　通過海爾的案例我們得出，管理者要做好推手主要應做好三方面的工作，一種是通過傳播文化改變員工的思想，二是資源的有效整合推動員工達到目標，三是想方設法提升員工的能力。

　　實戰指南：

　　作為一名成功的管理者，要讓你的下屬都非常的有效率有能力，而不是只有你自己非常的有效率有能力，做推手而不是做幫手，要不斷的去“激活休克魚”。（轉自網絡）