管理行為所帶來的風險和收益，它在組織中是客觀存在的。因此，讓風險降到最低，讓收益達到最大是判斷一個管理行為是否優秀的標準。

　　如何判斷一些管理行為是否有存在的必要性?先從案例說起。

　　案例一

　　A公司，董事長提出需要加強戰略管理能力，因此專門成立了戰略管理部門，這個部門編制五人，每天研究戰略管理新理論，并制定了五年愿景和發展規劃。

　　但是這個規劃完全停留在宏觀層面，根本沒有實現落地，董事長也納悶，戰略為什么沒有實現落地呢?這個戰略管理部門需要設置嗎?

　　案例二

　　B公司，總經理認為要加強員工考勤管理，因此買了考勤機，但是發現員工熱衷找人代打卡，于是考勤機換成頂級的虹膜人臉識別考勤機，另外，由于增加了考勤管理職能，就必須增加員工進行考勤管理和統計，考勤問題終于得到了落實。

　　但是員工的工作效率依然沒有得到任何改善，總經理思考是不是應該上監控器來監督員工日常工作呢?

　　案例三

　　C公司，人力資源部門喜歡各種管理模型的研究，他們和各家咨詢公司合作，完成了學習路徑法、學習地圖、素質模型的設計，他們天天在集團總部搞研究，大門不出二門不邁，制定了很多文檔和制度，體系好像搭建起來了，人力資源管理成功了嗎?

　　案例四

　　D公司，總經理看到華為和通用汽車的實踐事業部組織結構效果好像不錯，于是心里發癢，把組織結構從職能型變成了事業部，并任命了幾個事業部總經理，但是這些事業部總經理都是生產制造導向，他們關心的是產能問題和產品質量問題，沒有一個人愿意見客戶和跑市場。

　　公司業績變革前后沒有發生任何變化，事業部掛羊頭賣狗肉，它的本質還是生產中心，那么，組織變革到底變什么呢?

　　以上的案例在企業中比比皆是，我看到，很多企業的領導者和管理者正在以加強管理為名義、以提升能力為借口，肆無忌憚地實踐各類所謂的管理方法，他們顯然已經從層出不窮的管理理論中找到了當管理者的樂趣和快感：原來管理就是拿員工和企業當小白鼠玩耍一樣的開心事情啊!

　　但是以上這些管理行為導致的結果呢?

　　案例一，戰略管理部門的設置和宏觀的戰略規劃并沒有實現戰略的落地;

　　案例二，再高級的考勤機和監視器也不能讓員工效率提高;

　　案例三，一堆的人力資源模型并沒有讓員工實現人力資源開發;

　　案例四，組織變革也只是換湯不換藥的組織結構調整。

　　顯然，從結果看以上的管理行為，增加的只有成本。這樣的管理帶來的成本和影響絕非增加一臺考勤機這么簡單，沉醉在管理本身的快感里，將會破壞企業文化、降低管理效率，將引導管理者把企業帶向歧途。

　　那么，什么是管理和管理者在實施管理行為的全過程中必須遵循的準繩?管理的出發點和目的是什么?那就是經營思維!

　　什么是經營思維式管理?

　　經營思維的本質就是客戶思維、市場思維和價值思維，經營思維要求我們放棄把管理復雜化的企圖，堅決回歸管理的大道至簡本源：即把企業的一切活動聚焦到為客戶服務、聚焦到產品創新和營銷、聚焦到如何讓客戶滿意、聚焦到經營上、聚焦到如何活下去。

　　我們說，管理行為作為一種成本，它在組織中是客觀存在的。成本一定會有，但是不能多，要持續減少，夠用就好。所以，一定要以砍成本的決心去反思管理存在的必要性，即管理者回歸經營思維的基本常識，以經營導向去判斷一切管理活動的初衷和目的。

　　建議企業領導者和管理者可以時常問自己這樣的問題：這個管理要求有必要設置嗎?這個管理活動會帶來什么效益?這個管理制度是否可以不做呢?這個管理行為會帶來績效嗎?對經營結果有幫助嗎?這個管理行為是客戶要的嗎?會給客戶帶來價值嗎?這個審批可以不要嗎?這個PPT可以變成口頭匯報嗎?這個會議可以取消嗎?這個部門可以關門嗎?

　　以上問題的回答會讓我們從管理的快樂夢游中驚醒，讓我們真正著力去關注如何把管理的成本轉化為經營效益，從而實現管理和經營的高度融合，即以經營思維來思考管理行為，并通過管理行為實現經營成功。

　　沒有經營思維式管理，巨頭都會隕落

　　對大公司而言，經營思維方式對于能夠活下去是非常重要的，我們看到柯達、諾基亞、摩托羅拉的管理都是非常完善的，各類體系都是健全的，但是他們為什么死了呢?因為他們的管理活動不是指向經營的，而是控制導向的、老板導向的、規范導向的。

　　要知道，天下沒有客戶愿意為一個公司的控制、老板和規范去埋單。而員工由于每天被大量的管理行為和老板要求折騰，導致他們疲于奔命，有限的工作時間就只能去關心如何伺候好老板、確保規范謹慎而不犯錯誤，而不是去服務客戶、思考創新和實現經營成功。

　　這樣的大公司，其實已經距離死亡不遠。

　　對小公司而言，經營思維更是實現成長的核心利器，它可以幫助企業在成長過程中始終保持小公司的純潔靈魂，不沾染大公司陋習，堅持客戶導向，并最終實現逐步長大。

　　小公司創業者要認識到，每個大公司都是從小公司來的，不要盲目學習大公司，要理解管理和管理者都是成本，從人治到法治是一個逐步的過程，不要追求一步到位。

　　管理的規模到底多大合適，必須以經營為導向來判斷;管理機制應該多先進，也不能超前于經營的規模，適用就好。以此實現以最低成本的管理來支撐最大效果的經營，這就是管理的性價比。