變革時更需要主動抬頭“看天”

　　當(dāng)人們回憶個人最佳領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷時，他們總會想到一些挑戰(zhàn)。為什么?因?yàn)樗麄兯媾R的艱難狀況促使他們必須正視自己當(dāng)前的處境，并認(rèn)清自己將能成為什么，逆境考驗(yàn)并要求人們用創(chuàng)新方法應(yīng)對新的形勢，激發(fā)出人們的最佳狀態(tài)。這是處于平穩(wěn)、安定時期的人們不會有的狀態(tài)。

　　有時候領(lǐng)導(dǎo)者必須主動引發(fā)變革，有時候他們必須駕馭周圍的不確定環(huán)境。無論如何，領(lǐng)導(dǎo)者要促使事件發(fā)生，扶持新生事物，為此他們必須借助對外界的觀察積極地在不熟悉的領(lǐng)域里尋找創(chuàng)新的思想這正是人們在個人最佳領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷中所采用的，他們以變革迎接挑戰(zhàn)。

　　01——最主動變革

　　研究領(lǐng)導(dǎo)力就是研究領(lǐng)導(dǎo)者如何帶領(lǐng)他人度過逆境，駕馭不確定性，跨越艱難險阻和分崩離析，進(jìn)行轉(zhuǎn)型與變革;研究如何帶領(lǐng)他人恢復(fù)生機(jī)，開始新的起點(diǎn);研究如何帶領(lǐng)他人應(yīng)對重大挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)力所研究的對象是戰(zhàn)勝巨大困難的人，是克服惰性采取主動的人，是質(zhì)疑常規(guī)、激發(fā)他人勇于克服強(qiáng)大阻力的人。平淡無奇的環(huán)境無法孕育驕人業(yè)績。

　　羅賓·唐納修是一家全球醫(yī)療保健公司質(zhì)量工程團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，在解決產(chǎn)品眾多不合格的問題時秉持了這樣的態(tài)度——要把產(chǎn)品的不合格率降低20%。帶著這個目標(biāo)，她和她的同事們認(rèn)為他們可以改變現(xiàn)有系統(tǒng)的所有部分，但是他們意識到，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　用羅賓的話說：“跳出固有思維模式，不固守現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)，要嘗試創(chuàng)新的想法。”他們開始頭腦風(fēng)暴：“如果一切皆有可能，我們會改變什么?”“他們在組織內(nèi)部和外部進(jìn)行了很多嘗試，目的是獲得新的視角。”到年底，他們將合格品數(shù)量大幅度增加，達(dá)到最初目標(biāo)的3倍。

　　羅賓認(rèn)為積極主動，尋找可以改進(jìn)的各個方面，并且愿意(在內(nèi)部和外部)尋找想法，這樣的行為“培養(yǎng)了一種好奇、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的文化氛圍”。

　　這一經(jīng)歷讓羅賓認(rèn)識到，領(lǐng)導(dǎo)變革是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。她說：“有規(guī)章制度并不意味著你就不能做出改變。”“總有辦法優(yōu)化流程，你應(yīng)該讓變革發(fā)生。”

　　對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，你的任務(wù)是你不能僅僅完成工作，即使你在正確的軌道上，如果你只坐在那里，你也很可能會被碾壓。作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須竭盡所能，主動出擊，推動變革。

　　02——看看你經(jīng)驗(yàn)之外的世界

　　“永遠(yuǎn)不要背對大海。”

　　為什么不能背對大海飽覽內(nèi)陸小鎮(zhèn)的風(fēng)光?因?yàn)橛性S多不期而遇的滔天巨浪很可能在你背對大海時把你卷走。這是給旅行者的救命忠告，對領(lǐng)導(dǎo)者也是同理。當(dāng)你無視外部世界的變化，只顧眼睛向內(nèi)欣賞自己的內(nèi)部組織，你就可能像在海邊背對著大海，面臨被洶涌的潮水卷走的風(fēng)險。

　　你必須始終關(guān)注外部的現(xiàn)實(shí)世界。創(chuàng)新依賴洞察力，這是捕捉事物內(nèi)在本質(zhì)的能力，同時創(chuàng)新也依賴敏銳的觀察力。

　　根據(jù)一項(xiàng)對CEO的全球研究，最重要的創(chuàng)新思想來源于組織之外。有時想法來自客戶，有時來自早期用戶，有時來自供應(yīng)商，有時來自業(yè)務(wù)合作伙伴，有時來自其他組織的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。當(dāng)你對外部世界敞開大門，創(chuàng)意和信息就會自由地進(jìn)入你的組織。這是透徹了解你周圍事物的唯一的途徑。

　　觀察力與洞察力仿佛一對孿生姐妹，沒有她們的存在，創(chuàng)新就不會出現(xiàn)。沒有觀察力的洞察力，就好似戴著一副有色眼鏡，使你無法看到事物的本來面貌。

　　領(lǐng)導(dǎo)者必須始終積極地尋找新事物出現(xiàn)的最模糊的信號，并專心傾聽其最微弱的信號。通過對新思想和新信息敞開大門，來理解周圍正在發(fā)生的事情。沒有向外觀察的洞察力就像盲人摸象，你無法得到一張全景圖。

　　通過四處看看，提出問題，不僅可以讓領(lǐng)導(dǎo)者跳出自己的經(jīng)驗(yàn)，還可以促進(jìn)外部和內(nèi)部對話，找到創(chuàng)新的機(jī)會。這也強(qiáng)烈地影響著人們對組織的自豪感和忠誠，以及他們愿意采取額外的努力來促使項(xiàng)目更加成功。

　　例如，我們的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)人們越頻繁地觀察到領(lǐng)導(dǎo)者“主動尋找創(chuàng)新方法來改進(jìn)工作”，他們就會感到自己在做與眾不同的重要事情。

　　對大腦處理信息模式的研究建議，要想發(fā)現(xiàn)事物的不同之處并具有創(chuàng)造性，你必須用從未遇到過的事情去轟擊你的大腦，這種新奇的方式極為重要。

　　埃默里大學(xué)的神經(jīng)學(xué)家格雷戈里·伯恩斯解釋說，因?yàn)榇竽X在能效演變的過程中，為節(jié)省能量消耗而常常走知覺捷徑。只有強(qiáng)迫自己打破慣有的思維模式才能使你的大腦將信息重新歸類。沖破慣有的思維模式是得到新穎想法的根本出發(fā)點(diǎn)。

　　麥肯錫公司研究人員表明，直接的個人經(jīng)驗(yàn)是解藥：“親眼所見和親身經(jīng)歷事物獲得的感受，是圍在會議室桌邊進(jìn)行抽象討論所無法達(dá)到的。由此可見，親自聽取人們直接、間接意見的經(jīng)歷，到戶外進(jìn)行創(chuàng)意建設(shè)或激發(fā)想法的活動是極具價值的。”有人說，要理解你周圍發(fā)生的事情，只坐在辦公桌后面是不可能的。

　　領(lǐng)導(dǎo)者知道，創(chuàng)新比日常工作需要更多的傾聽和更多的溝通。成功的創(chuàng)新不會從52層的總部大廈里跳出來，也不會來自市府大樓的辦公室。你必須建立關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)，必須社交，必須去各處走走，改變常規(guī)環(huán)境，你要與周圍的外部世界保持接觸。

　　03——傾聽并促進(jìn)不同的觀點(diǎn)交流

　　對變革的需求常常來自組織內(nèi)部和外部。如果組織一切運(yùn)轉(zhuǎn)良好，那么也許就沒有必要急著去變革了。但事實(shí)是，如果目標(biāo)是要做得更好，那么有些事情就必須改變。所謂標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程(SOP)就是按照既定的規(guī)程開展工作，直到工作規(guī)程不再適合應(yīng)對變化、不確定或更高的要求。

　　或許每位員工都被教導(dǎo)如何用SOP來做自己的工作，沒有人想要更新它，甚至想辦法用其他不同的方法來解決問題。

　　當(dāng)一個新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)時，而又不得不在遵循同樣的“無效的SOP”或挑戰(zhàn)部門現(xiàn)有流程之間做出選擇。領(lǐng)導(dǎo)者需要有足夠的勇氣去挑戰(zhàn)潮流，以改善工作流程。

　　因此領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)的一項(xiàng)技能——鼓勵來自所有利益相關(guān)者分享信息，無論來源如何，樂于接受不同的想法，并利用集體知識提出一個有效的解決方案來應(yīng)對任何挑戰(zhàn)。

　　研究人員發(fā)現(xiàn)，除非組織能持續(xù)倡導(dǎo)與外部保持溝通，否則人們與外界之間的互動次數(shù)會越來越少，同時新的思想也被隔絕在外了。

　　一個經(jīng)典的研究檢驗(yàn)了人們之間的關(guān)系，他們考察了人們一起工作的時間長短和項(xiàng)目小組中溝通的三個層面(項(xiàng)目內(nèi)部溝通、組織間溝通和專業(yè)溝通)之間的關(guān)系;與此同時，每個團(tuán)隊(duì)的績效由其部門經(jīng)理會同實(shí)驗(yàn)室總監(jiān)一起進(jìn)行考核。績效較高的團(tuán)隊(duì)明顯與實(shí)驗(yàn)室之外的人或本組織其他部門的人員保持著更多的溝通，例如，市場部、制造部或外界的專業(yè)團(tuán)體。

　　人們害怕向別人尋求建議和意見的原因之一是他們認(rèn)為這樣做意味著，或者至少暗示了他們是無能的，他們不知道他們應(yīng)該知道的事情。然而，研究表明，這種擔(dān)心是錯誤的。

　　當(dāng)任務(wù)更加具有挑戰(zhàn)性的時候，人們認(rèn)為那些尋求建議的人比那些不尋求建議的人更有能力。你可以通過提問來改善人們對你能力的看法，并向那些知道他們在談?wù)撌裁吹娜藢で蠼ㄗh。這樣做會讓別人覺得自己被人肯定。

　　因此，當(dāng)你遇到一個特別令人困惑的問題時，不要猶豫，與有處理類似情況的人談?wù)劇＿@是一個發(fā)揮他們價值的機(jī)會，他們很可能以后會更多地考慮你的問題。

　　讓自己接受新信息的一種方法是接受多視角的信息，你能做什么來擴(kuò)大你的視野呢?研究人員提出了三種方法：

　　● 從一個讓你沮喪或激怒你的人的角度來考慮，想想那個人可能教會你什么。

　　● 聽聽別人說什么，也就是傾聽學(xué)習(xí)，而不是改變他們的觀點(diǎn)。

　　● 尋找你通常不與之交談的人，也就是超出你的舒適區(qū)的人的意見。

　　提問和尋求他人的建議自然會帶來整個組織的知識共享。這種求知欲也加強(qiáng)了人與人之間的關(guān)系。你必須傾聽外面的世界，提出一些好的問題。你永遠(yuǎn)不知道一個偉大的想法會從哪里來，這意味著你需要一種對待每項(xiàng)工作都像一次冒險的態(tài)度。

　　04——將每項(xiàng)工作

　　都視為一次冒險之旅

　　一個項(xiàng)目無論是自己啟動的還是上司分配的，都不是最重要的。區(qū)別在于人們是如何看待這個任務(wù)的。他們可以把這看成另一項(xiàng)需要完成的任務(wù)，或者他們可以把它看成一種冒險：一種可能發(fā)生的事情。

　　模范的領(lǐng)導(dǎo)者選擇冒險。

　　這種狀況出現(xiàn)在組織里，也發(fā)生在人們的生活中。無論是你發(fā)現(xiàn)了挑戰(zhàn)，還是挑戰(zhàn)找到了你并不那么重要，重要的是你如何做出選擇，你挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的目的是什么。問題在于：當(dāng)機(jī)會來臨時你是否準(zhǔn)備就緒?是否準(zhǔn)備好走出去抓住機(jī)會?

　　當(dāng)克萊·阿爾姆在OneRent公司擔(dān)任高級運(yùn)營領(lǐng)導(dǎo)角色時，一系列的小型危機(jī)涌現(xiàn)出來。有一次，他對一位銷售同事的回答感到非常沮喪，他不停地說這不是一個操作問題。

　　克萊意識到他需要從一個不同的角度來解決這個問題，以便引起銷售團(tuán)隊(duì)的重視，于是他開始制定策略。克萊告訴我們：“我意識到，當(dāng)你提出改變現(xiàn)狀的建議時，你很可能會被擊倒，你很可能會被多次拒絕。”

　　不過，當(dāng)遇到逆境時，好的領(lǐng)導(dǎo)者不會放棄;他們會用不同的解決方案來應(yīng)對逆境，并且在克服困難之前，不停地嘗試提出各種解決方案。即便你已經(jīng)從事當(dāng)前的工作多年，你還是要把今天當(dāng)成你工作的第一天來對待。你要成為一名冒險家、一個探路者。

　　在組織中你有哪些地方還不曾去過?在服務(wù)的社區(qū)里有什么地方你還不曾涉足?制訂一個計(jì)劃去探察這些地方，去實(shí)地考察一家工廠、一座倉庫、一個配送中心，或者一個零售商店。

　　如果你在教育系統(tǒng)工作，坐到教室里去聽聽你曾經(jīng)最喜愛的課程，感受一下現(xiàn)在同以往有啥不同;如果你在市政府工作，到最吸引你的部門看看;如果你在一家專業(yè)服務(wù)組織，那么就找一個不同業(yè)務(wù)的人一起去探訪一次。

　　如果你希望推動創(chuàng)新，希望人們傾聽來自部門之外的聲音，那就把收集新想法作為自己最先考慮的事項(xiàng)，鼓勵人們眼耳并用地去觀察、傾聽組織外部的世界。

　　你可以從攻堅(jiān)小組、顧問委員會、意見箱、早餐會、頭腦風(fēng)暴會議、客戶評價表、神秘購物者或神秘賓客那兒收集想法，還可以走訪競爭對手，諸如此類。在線聊天室也是與外界交流思想的極佳場所。

　　這些方法會讓你的眼睛和耳朵對新的想法保持開放。讓自己接觸更廣范的觀點(diǎn)，保持開放和接納，愿意傾聽、考慮和接受來自公司外部的想法。如果你從不回顧你所在組織邊界之外發(fā)生的事情，那么滾滾而來的變化不會讓你感到驚訝。