縱觀民營企業發展歷程，上個世紀，一曲《春天的故事》吹綠了大江南北，并由此催生了四類老板：靠天吃飯的，機會型;看臉色吃飯的，關系型;靠手藝吃飯的，工匠型;靠義氣抱團的，江湖型。在大環境下，他們因幸運，收到了碩果，也因太幸運讓人轉向無知。安逸之下，團隊出現了“貪、懶、傻”，人員出現非生理條件下的“老、病、死”。

　　如何改變現狀，沖出困境?

　　優秀的企業都有如下特征：有著清晰明確的企業定位與戰略規劃;有著幫助社會、幫助客戶、幫助員工格局與決心;關注利潤與產品的密切聯系;關注員工成長與價值需求;構建企業系統的能力。而這一切的形成，關鍵在于企業是否有能夠做到系統化操盤的企業操盤手。

　　1.操盤手的特征與構成

　　成上至大國的崛起，下至企業的興衰，操盤手的作用維系著歷史的發展與命運的周轉。

　　一、從目標的唯一性看操盤手

　　任何事物的發展都遵循一定的規律，企業的發展同樣在一定的規律下形成。企業初期，老板是唯一的操盤手，他帶領身邊的幾個人，抓緊機會，取得成功，并有了立足之地。這體現的就是目標的唯一性，唯一的理由就在于生存。隨著時間的推進，企業開始問著規模化、多元化發展，從而形成了多級目標，這時的操盤手就不再是老板一人可以擔當的了。

　　二、“64”陣營，即一個人的天下變成核心操盤手的天下

　　創業難，守業更難，企渡過創業期后，通過有計劃、有組織、有領導、有協調、有控制的操作下，開始由單一業務規模向上發展并延伸，業務不斷的增加，業務間與利益共同體間的差異形成，這里的具體體現為：人員的增多，崗位數量的增加，組織的擴大，市場的擴容等等一系列來自于經營與管理上的問題。

此時的組織里，當年的一個人的時代已經逐漸褪去，取而代之的是由一個以老板為核心的1+3的團隊組成，這個1+3的團隊組合，重要的是解決：企業業績、企業運營、企業產品形成等資源。

具體包括：人力資源、財、物、信息、市場、客戶等資源的運用，進而形成以老板為核心的3“ O”結構( CEO ：首席執行官;CTO ：首席技術官;COO：首席運營官)。

但是，我們知道企業的發展是依靠組織的力量才能夠實現利益最大化的，3“ O ”體系只限于個體間的協作，還需要上升為以責任主體的組織規模，包括各部門間、事業部間、分子公司間的責任單位。

于是，我們定義出，操盤手的“1+3+10+50”64團隊陣營。

即老板領導下的3" O ”團隊，加10個事業部，50個核心團隊操盤手。

　　2.操盤手與組織的關系

　　一個強大的組織陣營下，操盤手要做到明晰組織里的責、權、利，并通過職責、制度、流程、機制的設計，解決組織內部資源的分配與流轉，進而形成組織的利益與效率最大化。如何理解操盤手與組織的關系呢?

　　一、強調分工與協作，操盤手要學會進行有效的分工。學會分工，首先要學會如何授權與分權。眾所周知，人的力量是有限的，牛人也只是在某個特定領域或某一技術上有一定的造就，真正操盤一個企業需要通過個體在專注于某一領域的基礎上匯聚眾多的能量而壯大的。亞當.斯密在《國富論》中提出，擴大國民財富的關鍵是在商品交換的基礎上，深化勞動分工，提高生產效率。而對于操盤手來說、有效的分工，就是把組織中具有專長的個體進行有效的發揮作用，把手中的集權分散到各個關鍵個體中，如事業部、崗位、職員。這其中分權不等于放權，在要求操盤手在一定的要求制度下，給予這些被授權的個體一定的空間與發揮的機會，進而擴大本組織的效率。

　　通常我們以組織架構的形式來表現操盤手的這一決策。組織架構在組織中所起到的作用有如下兩個：

　　● ①、明確組織的權屬與分工結構;

　　● ②、解決組織間分工所帶來的協作問題。由于組織內部分工的不同，進而形成的是人與人之間的工作差異，就存在著一定的有關觀念與原則上的差異，于是，在強調分工與協作的基礎上，操盤手要求組織內部要明確有關分工與協作的具體內容與要求，即組織內部因分工協作與權限要求而形成的工作分析。

　　二、機制與利益鏈，由于人與人間的能力差異，分工之下必然存在著不確定性，如何做到有效的分工與合理的分工則是解決不確定性的一個途徑。我們發現，即然有了分工又要強調協作，這其間必然需要一個紐帶進行連接、那連接這兩者間的紐帶，我們可以從如下角度分析：

　　①組織內部的業務鏈，我們知道，一個產品最終轉化為商品，需要經歷研發、制造、銷售這三個核心過程。在這些過程中、需要人與人間的不同分工，即在每個關鍵環節中，需要安排專職的崗位或專業的人員進行操作并完成。所以企業內部的業務鏈或者說價值關系構成了分工的一個因素。

　　②只有當產品換回貨幣價值時，才能說企業處于獲利(此時的獲利并不代表有利潤)階段，而此時的階段是包括分工后，各環節所付出的價值，于是，解決分工后，環節中的利益問題，則構成了分工后的協作的一個因素。

　　明確這兩個紐帶關系，就要求操盤手具備如下的能力：

　　①產品規劃的能力，產品規劃能力也是企業通過對不同產品的設計，從中獲得更多更有價值的利潤的一種方式。

　　②激勵機制的設計，即通過利益鏈的關系，設計出具有激勵導向的薪酬模式，進而調動分工后的人與人之間的協作積極性。

　　比如，以激勵員工晉升為導向的“菲爾德一”薪酬法，以團隊目標為導向“三級目標”薪酬法(也稱“菲爾德二”薪酬法),即通過測算歷史財務數據，將公司當期的業績目標分為：底線目標、基本目標、沖刺目標，通過員工對不同目標的完成，從而實現激勵兌現。

　　三、商業模式與競爭機制，商業模式的形成，簡單地講就是用各種各樣的辦法把產品賣出去，換回錢。

　　有效的商業模式，需要從如下幾點分析：

　　產品與市場的關系;產品與客戶的關系;產品與員工關系;產品與產品間的關系。

　　比如，在分析市場上：企業生產的產品如果投入到市場，需要先進行市場情況的了解，哪些是主要獲利的金標市場，哪些是未來的潛在獲力的藍標市場，哪些是需要先造勢后進入的黃標市場。

　　對于分析客戶在產品的需求上：哪些是我的海底客戶、如何通過產品的規劃去建立我的沙灘客戶群，從而發現具有更大消費能力的珍珠客戶群。

　　對于產品與員工的關系上：再好的產品也需要有人來買，也需要有人來賣，而對于企業而言，賣產品就要有團隊，所以說，保證團隊的穩定性，不單要有好的機制，即薪酬規劃，還要有讓員工有所成就感的產品規劃。也就是讓員工即有票子，又有了面子。為什么設計好的模式還要考慮競爭機制呢?我們發現，調動積極性的因素中大家在協作的基礎上，展開一定的競爭，如在團隊間、事業部間、崗位間進行以完成一定業績為形式的 PK 競賽，可以以良性的競爭機制提升整體效率。

　　3.操盤手在組織中的行為

　　過去的行為是未來行為的最好預測指標，對于操盤手是否具有組織內部管理的能力，我們不妨從行為的角度進行多方面的了解。企業選擇操盤手的前提是，企業找到核心的關鍵崗位人才，如何發現核心人才呢?我們通過如下幾種方法進行：

　　1、品行測試，通過訪問的方式進行調研，訪問問題包括：

　　①過去的成功事件。比如，了解一名營銷總監，需要知道他在歷史以往所做過的與本崗位相似的工作表現，以及取得的結果。

　　②過去行為成功的證據。根據以上所述，將足夠證明過去行為成功的證據進行闡述。

　　③了解過去為完成此項工作所實施的計劃過程。重點分析以上兩個問題的表述的真實性，以及客觀了解該人的表達能力、分析能力、邏輯能力是否與企業關鍵崗位相匹配。

　　④了解過去所擔當的角色，以及所作的決定。

　　2、簽訂目標責任書，即企業與操盤手之間通過目標責任書的形式，確定操盤手在企業中的職權范圍以及業務目標達成、其間通過績效考核的方式得以體現。

　　4.操盤手有關的核心管理命題

　　一個優秀的操盤手所為企業能夠帶來的作用有：

　　1、去個人英雄主義化，通過規范化系統建設，改變個人英雄主義、轉變依靠老板一人或幾個核心人物支撐公司的局面。

　　2、去無序化，引導企業基于產業鏈、價值鏈關系，形成企業自有的價值觀與產品文化。

　　3、去盲目投機化，基于戰略規劃，進行有效的產品與市場布局。

　　4、去無標準化，形成基于目標為導向的，以績效管理為基礎，明確目標責任與業績達成結果，形成過程與結果相匹配的目標管理體系。

　　5、去固態化，選擇適應于市場需求的營銷模式，突破固態營銷，建立有序的內部競爭機制，從而提升整體業績與效率的達成。

　　綜合以上五大命題，我們認為，一個好的團隊需要有一個核心的靈魂引領，而一個靈魂的背后一定有個更有力的團隊對其進行支持。概而言之：操盤手強則企業強，操盤手弱則企業弱。