本文摘自稻盛先生著作：《活用人才 》，文中針對盛和塾塾生提出的——如何改善企業文化，推動企業發展;針對這一問題，稻盛先生展開了一系列回答，本文關鍵詞：經營者若不親臨基層就不可能塑造出良好的企業文化。

　　塾生問：如何改善企業文化，推動企業發展?

　　我們家族公司的主要業務是以OEM (為其他品牌商家進行委托代工生產)的形式生產制造魚糜制品和冷凍食品，并且同時也生產我們公司自己品牌的腌制類海產品，我本人是公司的第三代傳人。

　　公司的年度銷售額在前年是14億日元，去年是13億日元。

　　近年來由于作為生產原料的魚類價格高居不下，而我們又無法把這筆費用轉嫁給消費者，再加上公司試圖向高收益性產品結構的轉換嘗試也效果不彰，這些就最終導致了公司利潤不斷惡化，成為我現在心中最大的心結。

　　我們公司包括三名高級主管在內一共有33名正式員工，此外還雇用有60人左右的臨時工。

　　我認為作為企業的經營者，其所應該實現的成果就是卓有成效地利用豐富的信息，以及人、財、物等經營資源獲取利潤，實現企業的目的和理念。

　　為了實現這些目標，經營者理所當然必須首先確立堅定的信念和高尚的人格。

　　與此同時，是否能夠取得這些成果在很大程度上也取決于配屬于各個生產、營銷，以及事務部門員工的鼎力合作。

　　因此我相信，企業經營者應該與部下保持一致認識， 結下能夠彼此相互理解的私人關系。當然，這無疑也就涉及了思想與哲學等領域的問題。

　　基于以上考慮，我想在此就兩個問題進行請教：第一，培養人才的要點;第二，應該如何塑造有利于企業發展的企業文化。

　　針對第一點“ 如何贏得手下員工的人心，并進行人才培養”的問題，我對本公司的現狀感到不滿的地方可以分別歸納為：

　　在開會時，員工很少能夠積極參與發言;當我向手下員工提出改進要求時，對方總是會尋找過多的借口;在論證各種應對措施時，手下人多是列舉一些無法實現的理由進行搪塞;員工對于各項工作的結果缺少責任心等。

　　我認為，一個理想的員工應該能夠按照各自不同的職責和立場，積極迅速地針對集團目標、企業目標，以及個人目標展開相應的行動。

　　為了讓我的員工都能夠符合這個標準，我在每年年初都會召開企業經營方針發布會，針對基層干部，每天都召開生產線早會，每個月要開產品檢討會，并且部長以上的所有干部每月還會開一次業績檢討會。

　　此外從今年開始，我們公司還啟動了外部研修會制度。作為這些努力的結果，本年度公司預期銷售額將會提高15%，企業利潤將會增加3000萬日元。

　　對于第二個問題，我相信凡是能夠實現自身成長的企業必然都擁有優秀的企業文化，并且得到了企業所有員工的認同和擁護。

　　我本人所追求的企業文化就是：要時刻保持創新精神，員工能夠充滿活力，對工作保持積極進取、同心協力的態度。

　　雖然為了實現這個理想，我在企業內部提出了“時刻保持創新，永遠采取積極態度，任何時候都絕不放棄”的行動指南，并夜以繼日地為此奮斗，然而卻依舊未能產生明顯的效果。

　　由于職業的原因，我現在每天都忙于參加本地的各項會議，招待各類不期而至的客人，因此也就很難集中心思在企業經營上面。

　　所以利用這個機會我想知道，我應該如何有效地進行日程管理、贏得員工的心，以及我應該通過學習哪些東西、采取怎樣的行動來創造一個能夠得到上下一致認同的企業文化。希望能夠得到稻盛老師的指教。

　　塾長答：經營者若不親臨基層就不可能塑造出良好的企業文化

　　利潤出自于實際生產一線

　　你可以算是十分認真地對企業經營進行了學習研究，確立了自己的經營理念，并依照這個理念開展了經營活動。

　　雖然這本身是一件了不起的事情，值得贊許。然而你給人的實際感覺卻是，你還僅僅只是在形式上接受了自己這套通過自身學習而思考出來的經營理念和企業形態。

　　我認為目前在企業經營這個問題上，你當務之急所要做的并不是你前面所說的這些東西。

　　一開始你就介紹到，你們公司的業務主要是以OEM的形式生產魚肉、絞制食品，以及冷凍食品。

　　因為是OEM生產，因此也就不是你們公司的自主品牌，而是從別的海產品經銷商那里獲取訂單，并為這些海產品經銷商代工生產貼著它們品牌的產品。

　　而這些海產品經銷商在購入你們生產的產品后，會在出廠價的基礎上再加上自身利潤轉手批發給各處的賣場和商鋪。

　　因此，你們公司賣給經銷商的產品價格就有可能要比那些自產自銷的企業低上二到三成。

　　如此一來，如果你們的生產原料的進價與其他生產絞制魚肉產品的企業保持一致的話， 那么在成本上就會很不劃算。

　　由于你們所生產產品的出廠價一般要便宜上二到一點五成，所以在購買原材料時，同樣質量的優質原材料進價也就必須低于其他同行業者。

　　然而這一點在現實中又比較難以實現，因此我認為更重要的實際是提高你們公司員工的人均生產量，也就是所謂的生產效率。

　　這是因為，如果你們的員工不能實現高于其他公司數倍的生產效率，最終依然會造成你們的原材料進價在實質上與其他競爭對手毫無區別。

　　這樣的話，你們公司也就不可能創造出有效的利潤。剛才你說自己已經對于企業經營的各個必備要素都專門進行了研究。

　　例如，你說“企業經營者應該實現的成果就是利用豐富的信息”，然而在實際操作中，所謂的豐富信息其實也就是那么一回事兒。

　　并且你還說“必須卓有成效地利用人、財、物等經營資源”，這些與你的目標也并無太多關系。

　　當然你也說到，“ 是否能夠取得這些成果，在很大程度上也取決于配屬于各個生產、營銷，以及事務部門的員工的鼎力合作”。

　　這一點倒是完全正確，但也正是如此，你才需要親自深入生產一線，因為企業的利潤都來自于生產一線。

　　問題的關鍵并不在于生產一線的員工是否承擔了他們應盡的重要職責，而是你必須自己身處生產線，親自推動企業利潤的上升。

　　由于是OEM生產，所以你們產品的出廠價原本就不可能太高，因此從一開始就必須仔細調查原料狀況，以最便宜的價格收購到所需的優質原材料。

　　要是發現這樣的原材料產地在很遠的地方，你就應該親自開著貨車去采購，若委托運輸公司的話，原材料價格就會隨之上升。

　　如果你現在開的是轎車，那就把它賣掉換成卡車，然后開著它去進貨，采購到比別處都要便宜的原材料。

　　如果企業老總不能親自出馬、到各處尋購最便宜的原材料的話，那么這家企業當然沒有辦法創造利潤。因此我才會說，利潤出自于生產一線。

　　你們公司的銷售額已經達到了12億~13億日元，因此即便是作為進行OEM生產的承包商，同樣應該能夠輕而易舉地實現10%的利潤率。

　　而現在你所需要做的事情就是，想盡辦法讓企業創造出更多的利潤。

　　嚴密掌控生產一線狀況

　　你隨后提出了“ 如何贏得手下的人心，并進行人才培養”的問題，你為此專門制定了對策，每年召開一次經營方針發布會，與基層干部一道出席每天的生產線早會和每個月的產品檢討會，并且以部長以上的管理干部為對象，舉辦了業績檢討會。

　　這些措施雖然重要，但是卻必須在及時充分地掌控了生產一線實際狀況的前提下，才能收到切實有效的結果。

　　你一定要深入到那些無法為企業創造利潤的生產一線部門，追根溯源，找出癥結， “如何才能夠將原材料價格降下來?到底是什么原因導致無法產生利潤?”

　　例如，巡視生產絞制食品車間時，可以去看看原材料的保管室，那里應該堆放著包括調味料在內的各種原材料。

　　假如看到有任何調味料灑落出來的情況，就必須立刻向生產車間的工作人員們發出責問：“為什么會出現這種情況?”

　　要知道正是像這樣的不當管理才會導致企業無法創造利潤，因為在原材料管理上的漫不經心必然會導致原料成本的增加，因此經營者對于這樣的現象就有必要嚴加追究。

　　總而言之，企業的經營者不能不詳細掌握生產一線的具體狀況。

　　只有在經營者熟悉具體狀況、并進行嚴密督導的前提下，每天早會對于昨天發生的各種情況的總結才有可能產生作用。

　　如果經營者不能像上面所說的那樣進行嚴格要求，那么不管經營者在早會上費上多少口舌也不會有任何意義，對于底下的員工們來說，只不過如耳旁風而已。

　　經營者在進行企業經營活動時，應該把目標明確為一點，那就是想方設法要讓企業實現10%的利潤率。

　　你剛才說到，“就算把包括普通員工在內的企業所有成員召集到一起開會討論，也沒人愿意積極提交意見”。

　　假如像你所指望的，企業員工都能夠積極向經營者提出各種意見，那么就不會再有人為企業的經營活動感到辛勞。

　　如果下屬員工們不能提交意見，那么你就應該自己到生產線去親自進行指導。

　　但是，你的指導必須正確可行，也就是說，你自己首先需要精通企業的各項業務。然而我不得不遺憾地指出，你現在并沒有做到這一點。

　　我這么說的理由在于，你剛才已經承認，你自己要花不少時間去參加你公司所在地的各種會議，接待來訪客人，難以把時間和精力集中在工作上。

　　其實你根本就沒有必要去接待什么不期而至的客人，那只不過是在浪費時間。

　　對自身工作應該集中精神、全神貫注才行。

　　我之所以會說得這么嚴厲，完全是因為我感覺不這樣的話不足以讓你受到觸動、改弦更張。

　　深入了解基層實際情況

　　我是因為把你當作自己的親弟弟才會說得這么直截了當。

　　從今天開始，你必須和過去的那些做法一刀兩斷，從此身先士卒，親自融人到基層中去。

　　對于企業而言，生產一線是至關重要的存在。

　　雖然我一直都在告誡大家，要“樹立自身理念，重視經營哲學”，然而在進行企業的經營活動時，盡管理念和哲學確實重要，但是像你這樣，僅僅只會談論理念和哲學卻沒有任何意義。

　　經營企業，最重要的是能夠創造利潤。為了實現這個目標，你就應該每天都深入基層，讓自己在業務上成為一個無所不通的專家。

　　你要讓基層員工都感到厭煩為止，整日里和他們泡在一起，最終使他們發出這樣的感慨：

　　“我們老板雖然掌管公司還沒多久，但是卻里里外外、上上下下什么事情都調查得一清二楚。雖然他剛開始時還不怎么到生產一線來，可是近來卻連星期天都不放過，整日里在生產車間四處開箱翻蓋，到處檢查，我們在工作中沒做好的地方全讓他看到了眼里;最近老板又不知道是得到了誰的指點，每天都套著長筒雨靴，穿著防水工作服到生產線上來幫忙。然后他只要一發現問題就會 立刻批評相關人員，真是讓人受不了!”

　　像你們這樣規模的企業，如果一名剛進來的新員工想要有朝一日登上總經理的位置，就必須認認真真地在生產一線，套著長筒雨靴，穿著防水工作服，即便是臘月嚴冬也得在潮濕寒冷的環境中勤奮工作。

　　一個普通人要想最終成長為企業的經營者，就必須忍受像這樣的長期鍛煉和煎熬。

　　企業的經營者也正是在這樣一個成長過程中，逐漸對基層的各種具體情況和問題了如指掌。

　　然而，你卻并不真正了解基層工作的這些辛勞，只不過是因為你是老板的兒子，所以大學一畢業就能夠直接執掌公司大權。

　　當然這樣也無可厚非，你完全可以在成為公司老板后再去了解基層的實際情況。

　　事實上，相較于在懵懵懂懂、一無所知的狀態下就進入基層工作，在讀完大學、已經具備了相當學識智慧之后再去基層工作更有利于掌握業務，發現正確的著眼點。

　　如果你要問為什么我會說這些，那是因為你的公司正面臨著巨大的危機。

　　你的公司現在必須盡快獲得利潤!然而解決這個問題的關鍵不在于你手下的員工，而在于你本人。

　　光靠召開公司會議，在會上向大家詢問“你們有沒有什么建議可以提交?”

　　并不會產生任何作用，最終還是得依靠企業經營者親自去調查學習、參與實際運作，來發現并掌握實際情況。

　　因此企業的經營者也就必然要遠比手下的管理干部們更辛勞，了解更多的相關情況，這也正是作為經營者的應盡本分。

　　正是由于能夠嚴密掌控基層實際狀況，才能催生出相應的經營理念

　　一旦企業經營者在充分了解基層實際狀況、打算要實施各項嚴格監督時，必然會與基層員工產生摩擦，產生不和諧的氛圍，出現諸如“我們已經非常努力工作了，沒有必要再這么嚴厲”之類的抱怨。

　　但是經營者切不可因此心軟，否則企業經營就無以維系，并進而導致企業利潤的降低。然而經營者的嚴厲督導必然會引發員工的反感，造成對立。

　　但是作為企業經營者，必須要這樣冒天下之大不韙，因為這完全是基于經營理念和企業文化的需要。

　　京瓷的經營理念是“在追求所有員工獲得身心兩方面幸福的同時，為人類與社會的進步和發展作出貢獻”。

　　也就是說：我們公司珍視每一位員工，要為所有員工謀求幸福。因此也正是由于我想要保證手下員工的幸福，所以才會嚴厲斥責那些不認真工作的員工。

　　我常對自己的員工說：“雖然這是我的公司，但我并不是為了讓自己發大財而在役使你們，我的所作所為都是為了你們大家。是由于我一心想要為大家提供更好的待遇，所以才不能容忍偷懶耍滑的員工，并且對他們的態度會非常嚴厲。”

　　也正是因為我心中想的都是所有員工的幸福，所以我才能無所顧忌地嚴格要求下屬。

　　企業的領導者如果不能首先做到深入基層、進行嚴格督導，而是一心只想依靠經營理念和社會文化產生作用，是沒有任何意義的。

　　只有當企業經營者自己能夠到生產一線身先士卒、努力工作，才可能催生出積極向上的企業文化。

　　剛才我說的這一席話雖然有些刺耳，但這都是因為我把你視作自己的弟弟，希望能夠得到你的諒解。

    （轉自網絡）