- 前言 -

　　吉姆·柯林斯，相信大家都不陌生。

　　他是繼彼得·德魯克之后，全球最有影響力的管理學專家之一。尤其對中小企業如何走向卓越，有獨到的貢獻。他著有《從優秀到卓越》，《基業長青》，《飛輪效應》等經典暢銷書，發行量超過1000萬冊，是福布斯2017年評選出的全球最偉大的100位商業頭腦之一。

　　在斯坦福大學做“商業352”課程教學時，他才30歲。在開始教學的第一天起，他提到：這將是一門“淺談如何將一個新企業或小企業，塑造成一個基業長青的大公司”的課程。

　　盡管當時還沒有任何答案，但他已經下定決心， 希望這門課程：可以教授如何將一個小小的不起眼的企業，變成一個偉大的、標志性的、有遠見的公司。

　　華特·迪士尼起家時，只有一塊電影幕布;諾伊斯和摩爾，他們當時對于自己企業發展還一頭霧水時，從三個人起家，創造了一個新企業，最終這個企業成為了英特爾。

　　另外，JW萬豪、沃爾瑪、波音、微軟等等，這些耳熟能詳的卓越企業，無一不是從一個微不足道的小微企業開始的!

　　吉姆問：“是什么使他們如此與眾不同?”

　　他的研究，不是側重于他們做了什么，而是關注他們做了什么是與眾不同的事情。

　　他的研究長達27年，在羅拉多州博爾德建立了一個管理實驗，采用“歷史參照對比法”，采樣數據跨越了6000年歷史中的公司。將卓越公司和一般公司進行配對，配對的每兩家公司在本質上處于相同的機會，相同的：規模、資源、潛力、動力、市場、客戶和技術。

　　但其中一家公司變得卓越，而另一家卻沒有!關注的重點，在于兩者之間的差異。

　　吉姆最終將其25年的研究成果，用12個原則，來揭示企業從優秀到卓越的基本法則。

　　01 擁有謙遜的個人品質與職業化的堅定意志

　　盡管卓越的管理者有很多個性特征，但是他們通常都很謙遜、沉靜、內斂，甚至靦腆。

　　我在研究中發現，每一次從優秀到卓越的轉變，都是由這類領導人發起的。他們更多是用高標準激勵人，而不是用鼓舞人心的個性。

　　縱觀研究中的每一次成功的10倍速創業，只有一部分創業者或領導者具備魅力十足的個性。但他們從不會把領導力與個性混為一談，他們執著于實現企業的卓越和長盛不衰。

　　建成卓越企業，需要用這一標準要求自己和團隊。鼎盛時期的卓越企業里，這樣的領導者，甚至員工，遍布整個組織。

　　02 讓正確的人上車

　　締造卓越企業和經久不衰企業的領導者，會先“選人”，后“做事”。他們先讓正確的人上車，同時讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。

　　在面對混亂、動蕩、顛覆和不確定性時，我們不可能準確預見下個轉彎處等著我們的是什么。我們最好的“策略”，就是擁有一車訓練有素的人。

　　無論發生什么，他們總能良好地適應并出色地表現。如果公司的收入增長速度，持續快于人才的增長速度，公司不僅會陷入停滯，還會進一步陷入衰落。

　　我們需要跟蹤關注的首要衡量標準，并不是企業的收入、利潤、資本回報率或者現金流，而是企業中多少比例的關鍵位置，被安排給了正確的人。

　　企業所有的工作，都要仰仗正確的人。

　　03 拒絕對錯分明，擁護兼容并蓄

　　締造卓越的人，都是統一矛盾的好手，他們不會用非此即彼，強迫自己。非此即彼，迫使人們認為事物不是這樣，就是那樣，二者不能兼容并蓄。

　　與此相反，締造卓越的管理者，會用兼容并蓄的融合法，解放自己。缺乏紀律的管理者，會把每一次辯論，逼入非此即彼的邏輯之下。他們眼中，只有二元對立的、非此即彼的選擇。訓練有素的管理者，會擴展對話，創造“兼容并蓄的融合法”式的出路。

　　04 懷揣最遠大的理想，面對最殘酷的現實

　　你保持堅定的信念，無論遇到怎樣的艱難困苦，都堅信自己必將堅持到最后的勝利。

　　與此同時，你必須直面最殘忍的現實，接受眼前的事實，無論它們是怎樣一番模樣。

　　05 做“刺猬”，而不是“狐貍”

　　古希臘一則寓言提到：狐貍知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。

　　著名哲學家以賽亞·伯林，從這則寓言出發，把世上的思想者，分為兩大類：狐貍型和刺猬型。

　　狐貍型思想者，樂于擁抱世界固有的復雜性，追求多種想法，不會為一種單一的追求或組織思想放棄自己對多樣性的偏愛;相比之下，刺猬型的思想者，往往被簡單性吸引，他們會用單一的組織思想指導自己的一切行動。

　　我們的研究發現，卓越企業的締造者，往往更像刺猬，而不是狐貍。

　　06 不要忽視飛輪效應

　　我的研究表明，企業在從優秀到卓越的轉型中，沒有單一起決定作用的創舉，沒有驚人的創新，沒有幸運的突變，也沒有奇跡的瞬間。相反，整個過程就像是在持續地推動一個巨大的、沉重的飛輪。你做的事情越多，飛輪的動能越大。

　　一旦完全理解了如何在你所處的特定環境中，應用飛輪效應，并將遵循飛輪轉動規律與自我創新相結合，你就能獲得戰略增長的力量。

　　當你做出一系列明智決策，并對其精準執行時，你的每一次行動都能匯集上一輪飛輪運轉的動力。

　　07 設定一個業績標準，并不懈地堅持執行下去

　　非凡的企業，一定會有極致紀律原則。它就像徒步穿越一個廣闊的國家，每天都至少行進20英里，無論遇到什么樣的天氣，無論有多疲勞，你都要始終保持行進的步伐。

　　研究發現，外部環境越動蕩，日行20英里的勝利果實越大。它是在無序中形成秩序，是在混亂中形成紀律，是在紛亂的不一致中形成一致。

　　連貫一致的征程，會產生絕佳的兼容并蓄的融合：它會同時促進短期業績的紀律性和長期建設。我們不僅要完成好這一輪征程，還要完成好后面每一輪征程。

　　08 先子彈，后炮彈

　　隨著時間的推移，卓越的企業，會依照“先子彈，后炮彈”的原則，實現飛輪的更新和擴展。我們的研究表明，帶有瞄準線的炮彈代表的是超出預期的重大成果，而沒有瞄準線的炮彈意味著災難。

　　實現創新規模化的能力——把微小的、經過實踐檢驗的創意(子彈)變成巨大的成功(炮彈)——能帶來飛輪動能的大爆發。

　　“先子彈，后炮彈”是一項根本機制，它能擴大組織“刺猬理念”的范疇，把企業的飛輪延伸到全新的領域。

　　09 具有建設性的焦慮，避免“衰落五階段”

　　與不太成功的領導者相比，卓越企業締造者的特別之處在于，他們能在企業處于高峰和低谷時，始終保持高度的警覺。

　　那些能夠駕馭動蕩、避免衰落的領導者認為，形勢可能會發生意想不到的、劇烈且迅速的變化。

　　“具有建設性的焦慮”，有利于防止組織跌入“衰落五階段”。

　　這五個階段包括：(1)狂妄自大;(2)盲目擴張;(3)漠視危機;(4)尋找救命稻草;(5)被人遺忘或瀕臨死亡。這五個階段，會阻礙飛輪轉運，并摧毀一個組織。

　　從外部看，經歷前三個衰落階段的企業，看上去仍然很強大——常常是正在經歷創紀錄的銷售和快速增長。但是這些企業的內部，已經生病了。

　　企業越成功，越需要“具建設性的焦慮”。

　　10 造鐘，不是報時

　　做個魅力型、遠見型的領導者。

　　“1個天才加1000個助手”的領導者，是報時，所有決定都要由他一人做出;而打造一種文化，使之超越任何單一領導者所帶來的繁榮，是造鐘。

　　尋求單一的偉大創意，在此基礎上實現成功是報時;建立一個組織，使之能產生無數的偉大創意，這是造鐘。

　　我們的研究表明，長盛不衰的卓越企業的締造者，會完成從報時到造鐘的轉變。選擇造鐘的人，會創造高度可復制的方法，推出廣泛的培訓項目，為領導力的發展搭建管道，通過明確清晰的機制，加強企業的核心價值觀。

　　11 保存核心&刺激進步

　　我們可以用道家哲學中的陰陽太極圖，來表示這一原則。它的一邊是“保存核心”，另一邊是“刺激進步”。

　　為了保存核心，高瞻遠矚的組織建立了一整套恒久的核心價值觀和目標(它們是組織存在的原因)，它們不會隨著時間的推移而改變。

　　同時，為了刺激進步，它們擁有不屈不撓的前進動力——變革、改進、創新、再造。

　　歷久彌新的卓越組織，都懂得核心價值觀(幾乎永遠不變)與運營策略和文化實踐(不斷適應變化的世界)之間的區別。

　　我們的研究還表明：

　　高瞻遠矚的企業，常常會用膽大包天的目標刺激進步。

　　我們的核心使命，就像天空中指引方向的明星，它永遠高掛在地平線上，一直指引我們向前。

　　另一方面，膽大包天的目標，就像腳下的高山，是我們終將實現的目標。當面對一座高山時，我們的注意力和精力，都集中在眼前的攀登上。

　　但是，一旦登上山頂，我們就應該把目光再次聚焦于那顆指路明星(我們的目標)，然后選好下一座高山(另一項膽大包天的目標)。

　　當然，我們會在整個征途中，始終忠于自己的核心價值觀。

　　12 運氣回報原則

　　總體而言，卓越的企業并不比其他企業更幸運——它們的好運氣不比別人多，壞運氣也不比別人少，它們的運氣峰值并不比別人高，鴻運當頭的時機也不比別人多。

　　但是，它們的運氣回報高于其他企業，它們能從運氣中收獲更多。

　　關鍵問題并不是“我們能不能交上好運”，而是“運氣到來時，我們要利用它來做什么”。

　　如果能從好運中獲得更高的回報，我們就能為飛輪增加更大的動能。但是，如果我們沒有準備好，不能從好運氣中獲得高回報，它就會拖慢飛輪，甚至對飛輪造成威脅。

　　何為卓越基因?用人決策、領導風格、愿景、戰略、創新、戰術、運氣?柯林斯認為：

　　卓越本身不是由條件影響而產生的，它首先和首要的是，一個有意識的自主選擇的選擇和強大的鐵律約束。