推薦語：企業的本質就是管理問題，為什么很多企業還是不能及時發現問題，從根源上減少浪費呢?本文以豐田為引子，引出企業管理重在“管問題”，從三個維度道出了如何建立高效管理機制的舉措。

　　豐田案例

　　1950年，豐田公司的生產和銷售出現了滑坡，豐田喜一郎“三顧茅廬”請到管理能手石田退三擔任總經理。石田上任后，立即到各車間、科室視察，他發現了豐田衰落之源——浪費。最后，石田提出“杜絕浪費”的治廠綱領。

　　他規定：所有管理干部都要走出辦公室，到現場辦公，一旦發現浪費現象，就要不斷地追問“為什么?”譬如，當事人報告：“保險絲經常斷，并影響了正常生產。”就要問：“為什么保險絲會斷?”“因為掉進了鐵屑。”“為什么讓它掉進鐵屑?”“因為沒有防護罩。”“為什么沒有防護罩?”“因為車間沒有統一安排?

　　這樣一環套一環的一查到底，終于查清事情的來龍去脈，使問題得以徹底解決。豐田公司曾以“多問幾個為什么”的管理辦法，一舉扭轉被動局面，走向振興之路，而石田退三也成了日本的管理之王。

　　由此可見，發現問題→分析問題→做出決策→解決問題是企業管理永遠不變的固定流程，當然，管理問題的前提是能夠發現問題，找到問題的癥結，并預測有可能發生的問題和矛盾。

　　—01—為什么企業不能發現并解決問題

　　既然企業管理的本質就是“管問題”，但為什么許多管理人員和管理部門就不能及時地發現問題和認真的解決問題呢???

　　(1)缺乏責任心：有些人表現為拿不正常當正常，對問題視若無睹;有些人則是混水摸魚，根本不希望解決問題…

　　(2)缺乏發現問題和解決問題的能力：如果一個管理人員缺少發現能力，看不到問題，看不到隱患，何談預測將來有可能遇到的問題，做到未雨綢繆、防患于未然呢?

　　—02—如何建立一條高效率的管理通道

　　企業作為一個整體、一個團隊，很多管理工作都是交叉進行的。比如，企業管理要以財務為中心，財務管理要以成本管理為中心，但以此就認為，成本管理是財務人員的事，那就大錯特錯了。

　　因此，企業需要建立一條高效率的管理通道，以彌補這些“邊界工作”或“結合部”的薄弱環節，從而提高企業的整體管理水平和解決問題的能力。那么，如何建立一條高效率的管理通道呢?

　　(1)加快提升企業綜合實力，企業必須加快向流程化管理轉變。建立流程化問題管理模式，企業必須建立一條有評價標準、有責任制度的問題管理通道，將管理工作建立在問題解決這一核心上，改變以往有了問題層層上傳、領導不點頭就難得解決的小作坊管理模式，促使各層次實現扁平化，打通專業管理思維的鴻溝與壁壘。

　　(2)每個企業在不同的發展階段都會遇到不同的問題，這些問題有輕有重，并不是所有的問題都需要馬上解決，企業管理必須善于對問題抓大放小，抓主要矛盾和根本問題，防止抓芝麻丟西瓜。

　　作為管理人員，尤其是企業高層管理干部，是不是該問問自己：每天是否都在做重要的事?俗話說，善弈者謀勢，不善弈者謀子。意思就是說作為決策者要善于審時度勢，把握大局，不要計較一點一滴的得失，患得患失，因為人的時間和精力是有限的，過分在小事上勞心費神，就會荒廢了大事。

　　(3)建立問題管理機制!事實上，企業內部有很多員工是善于發現問題，而且有能力去解決問題的，但現有的管理機制可能讓他們認為這是機關或者領導干部的事情，如果自己去解決，就會被人斥責為“多管閑事”。

　　因此，建立問題管理機制首先要求企業領導干部轉變觀念，不要對“專愛挑別人毛病的員工”嗤之以鼻，同時引導員工轉變觀念，認識到問題管理是提升企業執行力的有力工具，從而讓員工把問題管理機制當作一種管理理念、管理科學和管理習慣，積極參與解決企業各類問題。

　　其次，企業要營造一種寬松的氛圍，能夠讓每個員工主動參與到管理中來，努力解決好自己力所能及的問題，員工有了強烈的責任感，才能改變“事不關己高高掛起”，或者“睜一只眼閉一只眼”的處事態度，才能不把問題和管理當作上級或者干部的事情。（轉自網絡）