一、劃分成小集體，明確職能

組織是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是一項非常重要的要素，組織的構(gòu)建是經(jīng)營之本。大多數(shù)企業(yè)都是根據(jù)所謂的經(jīng)營常識來構(gòu)建組織，但是如果僅僅是按照常識的話，人員就會在不知不覺中增加，容易導(dǎo)致組織的臃腫。

例如，創(chuàng)業(yè)不久的制造型企業(yè)，如果按照一般組織論的常識，需要設(shè)置制造、研發(fā)、銷售等業(yè)務(wù)部門，以及財務(wù)、人事、總務(wù)、資材等管理部門，甚至在每個部門內(nèi)再設(shè)置課和系，那么組織的數(shù)量就要增加，所需的人員也不斷增多。

為了避免此類組織的臃腫，就必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營中不可或缺的職能來構(gòu)建組織。不能有“因為其他公司是這樣做的，所以我們也建立同樣的組織”這種隨大流的想法。

為了實現(xiàn)企業(yè)的高效運作，首先明確需要什么職能，考慮至少需要設(shè)置一些什么樣的組織才能發(fā)揮好這些職能。然后再考慮使這些組織運轉(zhuǎn)順暢，至少需要配備多少人員。

京瓷就是這樣的一個例子。京瓷在創(chuàng)業(yè)初期并沒有設(shè)置財務(wù)、人事、總務(wù)、資材等獨立的部門，原因是京瓷屬于制造型企業(yè)，只能集中人力以確保最基本的制造、研發(fā)、銷售職能，而將其他各類事務(wù)性工作歸口到一個管理部門，形成一個只由區(qū)區(qū)數(shù)人組成、負(fù)責(zé)除制造和開發(fā)以外所有工作的、能夠人盡其用的精練組織。

阿米巴經(jīng)營中組織構(gòu)建的根本，就是基于“根據(jù)職能設(shè)立組織”的原則，根據(jù)最基本的必要職能，構(gòu)建人盡其用的組織。

二、打造人人具有使命感的組織

在京瓷創(chuàng)建之后的一段時間里，稻盛和夫親自參與營銷活動，直接從客戶那里獲取定單，并且還直接參與產(chǎn)品的開發(fā)和制造，可以說是事必躬親。

從這段經(jīng)歷中;他認(rèn)識到經(jīng)營一家制造型企業(yè)，至少必須具備銷售、制造、研發(fā)和管理這4項基本職能，因此建立了按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)。

即使是現(xiàn)今的制造型企業(yè)，也大都采用這種按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)。但是，僅僅將組織按職能進行劃分還不夠完全，要全公司上下團結(jié)一致，共同推動經(jīng)營，重要的是要讓各個組織的成員銘記自己所在組織的職能和作用，并抱有盡到自己責(zé)任的使命感。

例如，銷售的作用是通過營銷活動獲取客戶的定單以確保生產(chǎn)，同時為客戶提供令人滿意的產(chǎn)品與服務(wù)，并回收貨款。

而制造則是生產(chǎn)出在價格、質(zhì)量、服務(wù)、交貨等方面都能令客戶滿意的產(chǎn)品，以此創(chuàng)造利潤。

因此，在生產(chǎn)出卓越產(chǎn)品的同時，努力降低成本、永無止境地提升產(chǎn)品的附加價值，這就是制造的作用。京瓷把制造、銷售、研發(fā)和管理的基本作用定位如下：

職能：基本作用

制造：通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價值

銷售：通過營銷活動(從接單到貨款到賬)，創(chuàng)造出附加價值，同時提高客戶的滿意度

研發(fā)：根據(jù)市場的需求開發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)

管理：支持各阿米巴的業(yè)務(wù)活動，促進公司整體的流暢運作

另外，業(yè)務(wù)活動必定存在工作流程，并由多道程序組成。如果每一道程序都沒能忠實地履行各自的職能，而且互相之間又缺乏協(xié)調(diào)的話，經(jīng)營肯定舉步維艱。

在新建一個組織的時候，必須描繪出業(yè)務(wù)流程，明確各道程序所需的職能，并按照此業(yè)務(wù)流程發(fā)揮出各自的職能。

公司為發(fā)揮其組織能力，必須讓公司內(nèi)各組織的每一個人都能深刻認(rèn)識到各自的作用和責(zé)任，并擁有永不言棄的強烈使命感。這看似理所當(dāng)然，但對于阿米巴經(jīng)營的組織形態(tài)來說，是最為重要的因素。

三、組織細(xì)分的3個條件

那么，按職能劃分的組織應(yīng)該如何進行細(xì)分，應(yīng)該如何設(shè)置阿米巴組織呢?

阿米巴組織具備構(gòu)成公司整體的某一項職能，是通過各自的自主獨立核算來開展業(yè)務(wù)的組織單位。因此，并不是簡單地把組織細(xì)分就萬事大吉了，如何劃分阿米巴至關(guān)重要，它將決定阿米巴經(jīng)營的成敗。

在對組織進行細(xì)分的時候，必須滿足這3個條件。

條件1：阿米巴必須是一個獨立核算單位。換言之。就是能夠準(zhǔn)確地掌握阿米巴的收支狀況。

條件2：阿米巴是一個獨立完成業(yè)務(wù)的單位。換言之，就是領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營阿米巴時有鉆研創(chuàng)造的空間，可以體會到它的事業(yè)價值。

條件3：把組織劃分成能夠執(zhí)行公司目的與方針的單位。換而言之，就是組織的細(xì)分不能阻礙公司的目的與方針的執(zhí)行。

和盛稻夫在創(chuàng)建京瓷之后，首先從大幅度影響公司核算狀況的制造部門開始劃分組織。當(dāng)初因為京瓷自行生產(chǎn)用于電子工業(yè)的精密陶瓷零部件，為了能夠掌握各道工序的核算情況，他按照工序把制造部門分割成若干個由少數(shù)人組成的阿米巴，并在各個阿米巴中安排了領(lǐng)導(dǎo)，讓其負(fù)責(zé)該阿米巴的經(jīng)營。

隨著企業(yè)的發(fā)展，生產(chǎn)的產(chǎn)品種類也呈現(xiàn)出猛增的態(tài)勢，因此就有必要按照產(chǎn)品種類來劃分阿米巴組織。另外，由于工廠面積已無法滿足生產(chǎn)要求，之后又興建了滋賀等地的新工廠，所以還有必要按照工廠來劃分組織。

京瓷就是這樣按照工序、產(chǎn)品種類、工廠等建立了各類組織，阿米巴組織的數(shù)量也隨著事業(yè)的發(fā)展而不斷增多。

同時，銷售部門也按照地區(qū)、產(chǎn)品種類、顧客等劃分方法，對組織進行了細(xì)化。研發(fā)部門和管理部門也呈現(xiàn)出同樣的趨勢。最終，現(xiàn)在的京瓷已經(jīng)擁有了大約3，000個阿米巴。

四、建立讓經(jīng)營者能夠全盤掌握業(yè)務(wù)狀況的組織

在此，引用食品店的例子，來分析從公司經(jīng)營的角度劃分組織會有哪些益處。

這里以家族式經(jīng)營的食品店為例。店鋪雖然不大，但除了賣蔬菜、魚肉之外，還經(jīng)營干貨、罐頭、速成品等加工食品。當(dāng)有客人來買時，店主人把錢放在店門口的籃子里，又從那里取出現(xiàn)金找零錢。

一天的買賣結(jié)束后，店主人倒出籃子里的錢，計算當(dāng)天的銷售額。總之，這家店的經(jīng)營是一筆糊涂賬。

首先，不同種類的商品其壽命存在很大的差異。如果是賣不掉就得扔掉的商品，那么就要確保一定程度的較高毛利。如果是商品壽命長的暢銷商品，可以采取薄利多銷的方式。

由于商品性質(zhì)不同會導(dǎo)致經(jīng)銷方式發(fā)生變化，所以必須對這些商品按種類進行分別管理，并且清楚各個部門的核算情況，掌握哪個部門盈利，哪個部門虧損。

以剛才這家店鋪為例，可以按照蔬菜、魚類、肉類和加工食品等4大項進行分類統(tǒng)計。如果按部門統(tǒng)計各自的銷售額和開支比較困難的話，那么至少可以準(zhǔn)備4個裝銷售款的籃子。

賣蔬菜的錢裝在蔬菜部門的籃子里，這樣一來就可以統(tǒng)計各部門的銷售情況。關(guān)鍵是把籃子分成4個。做到了這一點的話，那么打烊之后只要數(shù)一數(shù)每個籃子里的錢，各部門的當(dāng)天銷售額就一目了然了。

但是，商品的進貨以及店里所發(fā)生的開支等費用，絕不能從籃子里拿。應(yīng)該從另外管理的資金里提取，并保存支付憑證的票據(jù)。這樣就能統(tǒng)計各部門的進貨金額以及其他的經(jīng)費開支。

如此一來，通過計算各籃子里一天所收到的銷售額減去各自的進貨成本，再對賣剩下的、必須扔掉的部分進行財務(wù)處理，就可以明確各部門的收支情況，馬上就可以統(tǒng)計出今天一天蔬菜、魚類、肉類和加工食品部門分別盈利多少了。

在此基礎(chǔ)上，如果再決定責(zé)任分工，“長子負(fù)責(zé)蔬菜，次子負(fù)責(zé)魚類……”那就可以開展更加細(xì)致的經(jīng)營。即使是經(jīng)驗淺薄的年輕人，只要讓其負(fù)責(zé)某一個領(lǐng)域的工作，那么他一定會努力鉆研本部門的經(jīng)銷方法。

總之，在劃分組織的時候，關(guān)鍵是從經(jīng)營者的角度決定何種核算單位才能更準(zhǔn)確地把握經(jīng)營現(xiàn)狀。經(jīng)營者作為公司的掌舵人，必須對整條船的所有情況一目了然，必須站在經(jīng)營者的視角編制組織，對各部門的實際情況了如指掌。

五、提拔、培養(yǎng)年輕人才擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)

阿米巴經(jīng)營的目的之一，就是培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才。

所以，挖掘那些即使在現(xiàn)階段還不具備足夠的經(jīng)驗和能力，但是卻有可能勝任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人才，任命其為阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，這是非常重要的。

這時候，并不是把經(jīng)營全權(quán)委托給該領(lǐng)導(dǎo)就可以高枕無憂了，而是必須有人對該新領(lǐng)導(dǎo)進行指導(dǎo)和監(jiān)督，指出其不足之處，使其茁壯成長。總之，當(dāng)缺乏能夠勝任阿米巴負(fù)責(zé)人的人才時，必須合理地劃分組織，選拔并培養(yǎng)有潛力的領(lǐng)導(dǎo)。

稻盛和夫在開始新業(yè)務(wù)的時候，一直認(rèn)為“人才才是事業(yè)的基礎(chǔ)”，所以他并不是因為市場存在商機而拓展事業(yè)的。

他必須在確認(rèn)了公司內(nèi)部存在適合負(fù)責(zé)新事業(yè)的人才，或者雖然公司內(nèi)部沒有但外部卻有合適人選，并且確定其能加入本公司的基礎(chǔ)上，才著手開拓新的事業(yè)。“有了合適的人才才能涉足新事業(yè)”，這是他堅定的原則。

因為阿米巴經(jīng)營已將組織細(xì)分，所以即使起用有前途的新領(lǐng)導(dǎo)而使個別阿米巴經(jīng)營不善時，也不至于危及整個公司的根基。因此，即便是經(jīng)驗不足或讓人略感不放心的人才，也要大膽地起用，讓其不斷地積累經(jīng)營者的意識和經(jīng)驗，這點至關(guān)重要。