中小企業之所以難逃“各領風騷兩三年”的宿命，縱然有商業模式的錯位和市場競爭的殘酷，但更為重要的是，中國很多中小企業老板不懂得人才管理之道，以至于失去了人心，在企業陷入危機之時，員工不是同心協力渡難關，而是內部利益爭奪或四散奔逃。

　　蘋果公司創始人喬布斯，其股份比例的演變是:45%→30%→15%→離開;

　　1號店創始人于剛、劉峻嶺，其創始團隊股份比例的演變是:100%→20%→11.8%→離開;

　　真功夫聯合創始人蔡達標，其股份比例的演變是:50%→47%→入獄;

　　雷士照明創始人吳長江，其股份比例的演變是:100%→45%→33.4%→29.3%→6.79%→2.54%→入獄。

　　這是一些知名企業，鬧得沸沸揚揚，大家可能都聽說過，但我更想說的是，因為創始人股權糾紛而導致企業“死亡”的案例更多!在企業剛剛出現盈利，在企業剛剛步入正軌，在企業剛剛準備發力的時候，因為股權糾紛，企業倒下了，可悲，更可惜!

　　如今單打獨斗的年代已經過去了，現在的年代是合伙制的年代，賺小錢靠個人，賺大錢靠團隊，股權分配、股權激勵、眾籌融資、股權并購是企業的一次深刻變革!

　　從互聯網巨頭阿里巴巴，到手機界的小米科技;從輕巧靈動的創業企業，到聲名顯赫的傳統名企，“合伙人機制”成為了管理界的熱點。

　　其實，“合伙”是一個極其古老的概念，古老到你不知道該如何追述它的緣起。不僅是在西方，在中國，如果從廣義上理解合伙人，劉關張的桃園結義就是一群志同道合的人為了一個目標聚集在一起，而500年前的晉商身股就更加符合商業社會中對合伙人的理解了。

　　中國有句老話：“鐵打的營盤流水的兵”，對于成長型的民營企業來講，如果公司和核心人才不是合作的關系，只是簡單的雇傭關系，那么員工只會把工作當成一種工作而不是一份事業。

　　合伙人機制最大的特點就是創造擁有感，而擁這種擁有感主要是參與企業經營的權利，在企業內部為人才創造創業的條件，變為別人打工為“為自己打工”。就如同小米員工對加班的評論:“如果你找一份工作，天天加班當然是不行的，但如果是創業就不同了，創業是一種生活方式，你在為自己而活。”

　　很多中小民營企業，往往是老板一股獨大，不愿意與別人合作，也不愿與別人分享，只是希望員工為自己打工，還希望員工一輩子死心塌地的為企業付出，有的老板總是抱怨核心人才培養好了人就跑了。

　　那為何不問問自己：“當時為什么要從別人家出來自己創業?”當我們都不希望一輩子為別人打工的時候，我們也不要期望別人會為我們一輩子打工，換位思考我們往往會找到問題的答案。

　　華為、阿里巴巴、騰訊、小米、360、巨人集團等，都早人一步的引進了合伙制度。他們的成功也告誡我們，做大生意必須找對合伙人。

　　如今單打獨斗的年代已經過去了，現在的年代是合伙制的年代，賺小錢靠個人，賺大錢靠團隊，股權分配、股權激勵、股權融資、股權并購是企業的一次深刻變革。

　　在這合伙制的時代，我們經常可以看到：

　　◆員工招不來、管不了、留不住

　　◆創業合伙人平分股權，沒有真正老大

　　◆投資人、資源承諾者占大股的荒謬事故

　　◆不懂如何估值，從而“賤賣”自己的股權

　　◆股東和投資人后續無法進入與退出的尷尬局面

　　◆企業融資后股權被稀釋，沒能保持控制權和經營權的統一

　　阿里巴巴創辦8年有65%的員工拿到股權;京東員工股權已超過劉強東他個人持有的股權;華為成立伊始至今已實施了5次股權激勵計劃/改革;

　　華為為什么能從2萬多元創業發展為年營收8000多億的行業巨頭?因為他在90年代就開始實行全員持股，開始與客戶在全國建立合資公司，關鍵是任正非不到1%的股權，通過股權布局和頂層設計，還能完全控制公司。

　　他們的成功并不是做大了之后才做股權激勵的，而是通過股權激勵一步步把事業做大的!賺小錢靠個人，成大業靠團隊。通過股權激勵把老板個人的夢想變成全體員工的夢想是企業發展過程中必須做的一件大事，是企業成長過程中最重要的一次變革!

　　其實，除了激勵員工士氣以外，股權激勵更是讓企業留住人才的一種手段，讓員工不是為老板打工，而是為了自己的將來奮斗。

　　當今社會，很多企業家認為資源是一家企業的核心，而非金錢，所以留住優秀人才，才能使自己的企業立于不敗之地，才能提高資企業自身的競爭力。