公司里最好用的人，其實是內部培養起來的員工

人力資源管理開創者的戴夫·烏爾里克認為——企業唯一有競爭力的武器就是人才。

　　因為傳統的競爭要素如成本、技術、分銷、制造以及產品特性，它們或早或晚都能被復制，無法保證這個企業就是贏家。

　　而只有人才，才能為企業取得獨一無二的競爭優勢。

　　可現在，基本絕大多數的HR，以及絕大部分的企業家，總愛花費大量的時間、精力尋找優秀人才，希望能創造超越平均水平標準的績效，樹立標桿，實現業務源源不斷的正向循環，或者是能指望突破業務瓶頸，開拓新的可能性。

　　但是，企業內部真的缺少人才嗎?

　　其實不是。我們HR部門和企業家，常常到最后才發現，公司里最好用的人才，其實是內部培養起來的員工。

　　例如2000年，馬云將95%空降的MBA人才辭退，重新啟用18羅漢就是一個著名的案例。

　　說到底，費勁心力去找外部優秀人才，不如說是內部缺少適合培養人才的機制。

　　關鍵人才是企業發展的重要支柱，但培養核心人才，才是企業人才管理的一個重要命題。

　　將企業經營的權利和責任同時下放給各個負責人，讓員工的經營能力在實踐中得到迅速成長。

　　培養具備經營者意識的人才。

　　所以，挖掘那些即使在現階段還不具備足夠的經驗和能力，但是卻有可能勝任領導職務的人才，任命其為團隊負責人，這是非常重要的。

　　這時候，并不是把經營全權委托給該負責人就可以高枕無憂了，而是必須有人對該新負責人進行指導和監督，指出其不足之處，使其茁壯成長。總之，當缺乏能夠勝任負責人的人才時，必須合理地劃分組織，選拔并培養有潛力的領導。

　　任何事物的建設都是有條件的，培育內部員工前提條件可歸納為如下4點：

　　明確“我想要的人才”;

　　甄選“有潛質的人才”;

　　營造“人才復制環境”;

　　應用“人才復制方法”。

　　1、如何明確“我想要的人才”

　　明確“我想要的人才”，即明確組織需要擁有何種素質、哪種能力的人才。

　　首先，我們要考慮企業戰略對人才的要求，進行戰略規劃，明確組織需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才;

　　其次，結合企業戰略與文化要求，對職位進行分析，按照一定的原則進行職位歸類和分層分級;

　　最后，為每個職種建立自己的任職資格標準，即明確在不同的業務領域中，公司組織需要具備什么能力(能力標準)、有哪些行為特征(行為標準)的人才。

　　2、如何甄選“有潛質的人才”

　　員工是公司最重要的資產，而“有潛質的人才”更是公司未來發展的關鍵所在。

　　“有潛質人才”往往需要具備三大要素：

　　第一，績效表現優異且踏實可靠，能證明自己能夠勝任某個職位，而且能證明自己踏實可靠;

　　第二，掌握新型專業知識、技能，不斷地拓展自己的知識領域，管理更大的團隊，同時，認識到行為的重要性;

　　第三，有潛質的人才往往有高情商，他們的工作態度、性格和品質影響著他們的潛力的發揮，他們追求成就感，對工作充滿激情，樂于學習并富有上進心。

　　3、營造“人才復制環境”

　　人才復制環境，即培養人才所必需的外在條件。

　　公司能不能招聘人才，培養人才，留住人才，關鍵在于是否注重打造良好的工作條件和人文環境。如果人才復制的環境好，那么就不愁沒有人才;如果人才復制的環境很糟糕，那么即使高薪挖來的人才，公司也留不住。

　　真正的好人才，不僅僅關注薪酬待遇，他們更關注自身的價值能否實現。多數人才的離去，不是因為老板給他的薪水不夠高，待遇不夠好。而且因為他的能力得不到老板的認可;他的成績得不到老板的肯定;他的人格得不到老板的尊重;他的前程得不到老板的關注。

　　4、應用“人才復制方法”

　　現在很多企業有一個共同的苦惱——缺乏優秀的中高級人才。外面招不來，企業自己又培養不出來，或者培養速度太慢。

　　出現這個問題是很正常的，因為絕大多數公司管理者，對如何培養現代化的職業化的人才毫無經驗。

　　相反，國內外管理優秀的企業這方面的問題解決得比較好，他們在人才培養方面做得非常杰出。通過特定的策略和方法，每年都能“批量”培養出大批人才。在全面考察寶潔、百事、西門子、IBM、華為等國內外優秀企業人才培養經驗的基礎上，總結出了一些人才培養的具體做法。

　　公司人才培養

　　(1)樹立正確的人才理念和培養理念

　　(2)確定明確的人才培養標準和目標

　　(3)建立人才培養的有效組織、流程和制度

　　(4)只培養那些具備特定潛質的可以培養的人

　　(5)采用科學有效的具體辦法來培養人