阿米巴長的立場是接受下屬的匯報和請示，做出答復和指示。作為被委派到現場的管理者，阿米巴長必須具有自行承擔責任和當機立斷的勇氣。

　　阿米巴長首先要樹立屬于自己的信念——"我是這樣想的"，然后根據這個信念做出判斷。不能陷入先例主義，應該按照自己的信念做出決策。

　　做出的每一項判斷，都必須能得到部門員工、上司、客戶及社會的認可。不可做撒謊、欺騙、 竊取他人財物等卑鄙行為。掌握了這種基于人類最基本的原理、原則制定的判斷標準，再加上合乎邏輯的說服力，就構成了可在現場使用的判斷能力。

　　稻盛先生說∶"經營在現場，現場有神靈。"只有現場存在能勇敢做出決策并執行的管理者時，才是一個強有力的現場。

　　01、阿米巴長講沒有道理的話

　　下屬不會追隨

　　擔任阿米巴長后，平時會在各種場合被下屬要求做出判斷。這時如果說出"信息不充分無法做出決策""交給你判斷吧""稍等，我請教一下部長再說"這樣的話，就會失去下屬的信賴。

　　阿米巴長作為現場的領導，必須對下屬的請示迅速做出反應。而且，為了不使現場工作停滯，還要立刻做出決策。

　　立刻做出決策可能無法做到 100% 判斷正確， 可能存在上司部長看來決策不合理的地方。即使這樣也沒有關系，但至少作為管理者的阿米巴長必須認為判斷是正確的。重要的是，告訴下屬，"我認為這樣做是正確的"。不能說"你能贊同我的看法嗎"，要說"我認為這么做是對的，所以就這么決策"，這才是真正的領導者。

　　要做到這樣，必須樹立起自己的信念，提高自身的判斷能力。而且，還必須能合乎邏輯地對所做的判斷做出說明。

　　能夠很好地說明"為什么要這么做""我這么做的理由是這樣的，我認為這么做比較好，所以這么做了"，這點非常重要。出于"以前就是這么做的"這個理由做出的判斷，并不是真正的答案。即使決定了按照以前的方法去做，也要自己能很清楚地說明為什么這么做是正確的。

　　即便如此，有時還是會做出錯誤的判斷。這時，如果是因為當時認為這是最正確的方法而做出的判斷，那么只要老老實實地改正錯誤就可以了。

　　除此以外，我還要告訴讀者在做出正確判斷并執行的過程中，下面五個方面是比較重要的。

　　02、根據原理原則做出判斷

　　阿米巴長每天都要做出各種判斷。其中大多數可以通過工作方面的知識或過去的經驗得出答案，但有時也需要對沒有先例的難題做出決策。

　　這時，請依照"作為人，何謂正確"的原理原則來思考問題。

　　"作為人，何謂正確" 的原理原則是指"不盜竊他人財物""不撒謊""不騙人"這3條。其他當然還有遵守承諾、不欺凌弱小等多項內容，但最基本的就是這3條。

　　關于這些原理、原則，有人說"就像家長教育孩子一樣"。的確如此，這些都是每一個人從孩提時代起便被家長和學校老師教授的內容。在京瓷集團，我們會反復教給員工這些內容。這是因為，雖然大家都知道這些是天經地義的道理，但實際到了緊急關頭，并不容易做到秉持信念去執行。

　　"根據原理原則做出判斷"， 概括來說就是做出正確的判斷。

　　關于"何謂正確"，其實就是社會上通用的正確的東西。在企業待久了，會不知不覺按照企業倫理來思考。有時候對該企業來說是正確的，但在外人看來，有許多難以理解的東西。在日本也多次發生一些事件，甚至成為社會問題，企業不得不召開致歉會。遺憾的是，不少事件是由不符合常識的企業倫理造成的，因此在舉辦致歉會時，有時會遭到更多的指責。

　　在公司里再怎么強調企業倫理，畢竟范圍有限，因為如果在公司外站不住腳的話，也會失去下屬的信賴。因此，我認為，"在公司里是正確的東西，拿到外面也必須是正確的，否則是不行的"。

　　此外，"根據原理原則做出判斷" 在公司里也很重要，這點毋庸置疑。關于這個問題，在京瓷工作時發生的一件事情，讓我至今記憶猶新。

　　那是我加入京瓷第一年發生的事。當時，我在倉庫負責退貨。如果客戶訂制的產品被退貨，營銷部門會附上退貨單退還給工廠。我部門接到退貨后，根據相關手續處理后再退還給制造部門。經過這樣的處理，制造部門相關退貨的生產實績就會被核銷，該月的生產實績就會下降。因此，制造部門的負責人會以各種理由拒絕接收退貨。但我總會竭力說服， 按公司規定進行處理。

　　有一次我按公司規定處理一批訂單生產的產品退貨。退貨部門的阿米巴長這么說："知道了，森田君，就按你說的手續辦理退貨吧。但這個月先等等。如果因為這批退貨導致本月實績低于100萬日元的話，我們部門就不能完成月度計劃了，那么部門員工的士氣就會下降。你也認同員工士氣對工作產出是非常重要的吧?拜托下個月再處理這批退貨，這個月先等等。"

　　我說∶"知道了，那就等1個月吧!"先配合制造部門完成了目標。可是到了下一個月的月底，他又對我說了相同的話。"哎呀!制造部門的領導為了提高現場員工的土氣，真是用心良苦啊!"當時我很感動，于是又把退貨日期從下個月調整到了下下個月了。

　　就這樣過了幾個月，有一次我和同期入職的員工在懇親會上見到了稻盛總經理。席間，要求每個人介紹一下目前自己在做什么工作。于是，我向大家介紹說∶"我現在負責退貨的工作，但為了不讓營銷部門和制造部門的士氣下降，我為他們把退貨日期延期，調整到了下個月。"聽了這話以后，當時的稻盛總經理狠狠地批評了我∶"森田，你是傻瓜嗎?你要讓我用虛假的士氣來經營公司嗎?自己部門生產的產品被退貨，即使實績無法100%達成，都應該老老實實地接受，努力生產出不會再被退貨的產品，才是應有的工作態度。你這樣做真是太不像話了。"事后，我認為，稻盛總經理的訓話確實有道理，的確是我做錯了。

　　受到稻盛總經理的嚴厲批評和指導后，我深深地領悟到"根據原理原則做出判斷"的重要性。這件事成了我后來工作的基石，如今，我確信像那樣根據原理原則做出的判斷一定是正確的。我內心充滿了對稻盛總經理的感激之情。

　　03、迅速做出決策

　　阿米巴長常常需要對下屬上報的提案、課題、問題做出判斷，對這些問題，必須迅速進行應對，做出決策。

　　但是，雖然有這樣的要求，阿米巴長本人有時也會感到困惑。當被部下問到"這件事該怎么做"時，勉為其難地答道∶"這件事太難了，讓我想想。"結果呢?發現過了一個星期后自己還沒有給部下回答，現實中大家是不是也發生這樣的事情呢?

　　我認為，"阿米巴長至少必須在半天以內做出決策。如果可能的話，必須當機立斷。對于自己確實無法做出判斷的事情，要和部長商量，但也不要超過1天"。否則，可能連下屬曾經請示過這件事本身都會忘記。下屬的請示和郵件一樣，如果沒有在收到時馬上做出答復，隨著新的事情越積越多，便會忙得顧不過來，結果容易不了了之。

　　發生過一次這樣的事情后，下屬會怎么說呢?

　　起初可能大家會說∶"我向領導請示了，還沒有得到答復。"不久大家會說∶"向我們部門的領導請示問題，他卻保持沉默。"到了最后，部下就會說∶"我們部門的領導什么都不懂，不要向他請示，向他請教也無用。"這樣一來，今后阿米巴長便再也收不到下屬的匯報或聯絡。如果變成這樣的話，這個阿米巴長是失職的。所以，阿米巴長必須按照自己的判斷標準，馬上做出答復。

　　04、猶豫不決的時候選擇不太輕松的方法關于執行方法，必須多想幾種，逐一進行討論后做出決定。

　　常常有下屬說"只有這個辦法了"，沒有比這更可怕的話了。阿米巴長聽到"只有這個辦法"時，應馬上讓下屬回去再去想辦法，并對他說∶"方法應該有許多種。再想一些辦法來。"至少要讓部下想出2～3種方法。這是阿米巴長的重要職責。

　　在此基礎上作出判斷時，要明白一點∶不能有鉆空子的想法，也不存在輕輕松松就能賺錢的方法。

　　稻盛先生經常說∶"你們總是選擇輕松的方法，這樣不對。不知道該怎么辦時，就選擇困難的方法。"困難的意思是完成方法很難，但事實上根本沒有又簡單又好的事情。開拓新事業時，有"高風險、高回報"的說法，卻沒有"低風險、高回報"的說法。如果簡簡單單就能做成的新事業，大家一窩蜂都去做了，那么這項事業自然也難于賺錢。這個道理必須明白。只有做到別人都覺得難做的事情，才有可能獲得先行者利益。

　　即使真有"輕輕松松就可以賺錢"的方法，那這種方法很快就會被別人模仿，所以無法長期保持競爭力。但如果是困難的方法，他人無法輕易模仿，如果取得了成功，就可以長期保持壟斷。

　　而且，只有選擇了"不太輕松的方法"，才能在完成工作時讓參與的下屬獲得成長。

　　05、如何挑戰高目標評價阿米巴長時，很重要的一條就是"如何挑戰高目標"。此外，"是不是能提出遠大目標的阿米巴長"也是重要的評價指標。

　　只有采用他人做不到的新方法、新做法，才能取得最好的成果。例如，把10個人的工作讓2個人去做的方法。如果能做到的話，工作效率將提高5倍，就能打造出不輸于任何企業的競爭力，而能夠找到這種方法的人就是一線的阿米巴長。現場有許多可以取得成果的方法，阿米巴長一定要以現場為中心，努力開動腦筋。

　　如何挑戰高目標呢?這取決于阿米巴長的決策，決策的結果還會使工作環境發生變化。

　　06、做出決策后要勇敢去執行

　　雖然做出了正確的判斷，但如果沒有執行力和說服力，就沒有任何意義。說服力就是行動力。也就是說，在正確判斷的基礎上，再加上切實的執行力，才能取得可喜的成果。

　　做出決策后就要勇敢地去執行，這時不能被下屬的言語所左右。當然，在決策之前對下屬進行說明、聽取下屬的意見非常重要。但作為阿米巴長，已做出決策的事情必須付諸行動。

　　阿米巴長的執行力在于管理持有不同意見的下屬，使他們向同一個方向努力。無論判斷多么正確，如果沒有執行力來保障，是不可能轉化為成果的。

　　關于"勇敢去執行"這個話題，我來介紹一下自己的經驗。這也是我加入京瓷第二年，即 1968年發生的事。

　　當時，我在京瓷負責倉庫管理工作，對產品出廠及制造部門的生產實績進行管理。

　　那時，京瓷的各制造部門已開始每月制訂月度計劃(京瓷專業用語叫作"預定")，并努力去達成。所以，出于"無論如何都要完成月度計劃"的強烈愿望，總是有些部門不遵守我們規定的入庫期限，這已成為一個問題。

　　當時，每月制造部門的生產實績的截止日期是下個月第一個工作日的早上8點。按照規定，只要在此之前入庫到管理倉庫，就能趕上當天的發貨，可以算作上個月最后一天的業績。此外，為了準確統計銷售額和生產實績，還規定產品在倉庫交接后，根據集齊對應的生產入庫單據，開始統計生產實績;并根據集齊已發貨的發貨單，統計營銷部門的銷售額。

　　制造部門常常在生產實績的截止日期的前一天徹夜生產，趕在截止時間到來之前運到倉庫進行入庫，有時候晚點也是常態。而且，我們為了便于統計當月的生產實績也努力收集入庫單等單據，這樣一來，有時會發生入庫單的生產單據已經提交，但是， 待到發貨時卻發現倉庫里沒有相關產品而到處尋找的情況。評價制造部門生產實績的依據是當月的產量，所以即使生產的產品因為生產時間差一點趕不上生產實績的截止日期也希望打個擦邊球，能通融計入當月生產實績。倉庫的員工們也都了解這種生產狀況，而且如果碰上比自己年長的生產部門的負責人前來說情，往往很難拒絕。

　　那是在我被分配到倉庫部門工作不久后發生的事。像往常一樣，月初第一個工作日早上 8 點，也就是上月生產實績截止時間過后，營銷部門負責人打來電話，核對當日要發貨的產品。他問我說∶"客戶要的產品生產好了嗎?"我確認完入庫單的生產單據以后回答說∶"準備好了。"對方說∶"那好，我這就和客戶聯系，給他送過去"，然后便掛了電話。我回答完營銷部門的電話后，就在倉庫里尋找，打算做發貨準備，可是我找了半天也沒有找到相關產品，急忙去制造部門詢問理由，結果對方解釋說;"這批產品的生產完工時間會推遲一些，我們先把入庫單的生產單據交過去了。現在該產品還在烘干機里，大約 10 點半可以交付。請再等等。" 我想了一想，雖然滯后生產實績兩個半小時，但是只要能趕上 11點發貨的班車，就算遵守和營業部門之間的約定，因此我同意了產品推遲入庫的請求。可是時間到了 11 點， 該產品還是沒有送來入庫。于是我再次去制造部門確認，對方的答復是∶"該產品雖然完成了，可是由于質量方面不合格，所以今天發不了貨.….."我一聽著急了，馬上把實際情況反饋給剛才的營銷負責人。

　　營銷負責人盛怒之下，氣勢洶洶地指責我說∶"森田君，因為你說該產品已經生產好了。所以我才和客戶說'今天給您送過去'。現在怎么收場呢?"我被他狠狠地批評了一頓。

　　我反復道歉。總算得到了對方的諒解，但在心里卻覺得這種現象非常奇怪∶明明有入庫單的生產單據卻沒有產品實物，可是生產實績卻被統計了。而且，還給客戶帶去很大的麻煩。今天的這種事情恐怕不是第一次發生，應該已經發生過好多次了吧。

　　于是，為了改變現狀，第二個月，我在月初就發出通知規定各個制造部門必須遵守工廠月度生產實績的截止時間，而且，還特別聲明如果只拿來入庫單據卻沒有產品實物的話，倉庫不接收單據。考慮到盡管發了通知，但長期形成的習慣不可能下子改正，甚至可能會產生混亂，所以我事先向各制造部門的部長做了說明，而且快到月底時，幾乎每個星期都到各個生產部門囑咐一次。

　　有趣的是，每當我說"下個月1日，倉庫將在早上8 點整準時關門。沒有產品的話，不接收入庫單的生產單據"時，大家的回答是"必須那樣，你不用特地跑過來一一叮囑""我們知道了，不用擔心"。

　　于是，到了下個月的第一個工作日，我一大早就在倉庫里等著，8點一到，就從里面關門上鎖。像往常一樣推遲把產品送來的制造部門的人，喊著"開門"，咚咚地敲著門，由于我堅守原則沒有開門，后來他們終于放棄，人回去了，卻把產品放在門口，倉庫前面的走廊里堆滿了成品的紙箱。結果造成了很大的混亂。即使這樣，我也沒有打開倉庫，而是讓女下屬們繼續統計生產單據。

　　公司內部一片嘩然。由于沒能趕上截止時間的大批產品沒有反映到當月的生產實績中，制造部門當月的預定達成率大幅度下降。據說，一線制造部門的阿米巴長哭著請求上司想想辦法，但事先已接到我的說明、了解情況的部長，無法對我做出任何抱怨。 包括董事在內，沒有任何人到我這里來興師問罪。但是，有一位董事看不下去了，去和總經理稻盛先生商量，結果，我被稻盛先生叫了過去。

　　他對我說∶"森田君，你做得對。想必大家也都知道了，可以從下個月開始再這樣做。這個月看在我的面子上，就再寬限一次吧。"于是，我把推遲入庫的產品加上，重新統計了上個月的生產實績。

　　從這件事以后，京瓷制造部門對遵守月度生產實績的截止時間的意識大大增強，大家都開始遵守時間。這個事例聽上去有些自夸的味道，但通過這個事例，我想說的是，無論是誰說了什么，重要的是按照自己認為對的去做。如果真是為公司著想，就不要害怕摩擦，勇敢去做。我認為這點對于阿米巴長也很重要。

　　但在我下定決心對誤了實際截止時間的產品進行單據統計之前，曾對女下屬說，"這對公司來說，是一次意義重大的改革，我想好要做這件事，因此無論誰命令我重新計算，我都不會答應，只有總經理做出指示，我才會重新計算。到那時候，大家能幫我重新計算嗎?" 必須征得部下的同意和協力。因為下屬無論如何都會被卷進來，所以提前告知下屬統一方向是非常重要的。

　　做正確的事情時，正因為這個行動是正確的，所以需要提前做好準備工作，以便取得滿意的成果。（轉自網絡）