生產部門也好，銷售部門也好，阿米巴組織如何劃分是一個非常重要的問題。

　　——稻盛和夫

　　為在全公司實踐“追求銷售額最大化和經費最小化”原則，京瓷把組織結構進行了細分，并使其獨立成為一個核算單位，即“阿米巴”。然后在每個阿米巴安排負責人進行領導，并下放經營權。阿米巴領導在得到上司認可后，負責全面經營，包括制定經營計劃、業績管理、勞務管理、資材訂貨等。

　　雖然阿米巴是個小組織，但開展經營必須要進行收支計算，需要掌握最低限度的會計知識。單位時間核算表不僅包括了各阿米巴的收支情況，而且還計算出該差額的附加價值，該附加價值除以總的勞動時間得出每小時的附加價值。

　　在阿米巴經營里面，各個阿米巴的銷售額和經營利潤，合計起來就是公司全體的銷售額和經營利潤。

　　每天，阿米巴實時的收支狀況會統計并展示出來，到了一個月的后半期，阿米巴領導者就能大概知道月初設定的目標值是否能夠順利完成。也就是說，阿米巴的領導者和成員都能隨時隨地地把握自己阿米巴的經營狀況。 如果目標達成并不是很順利，那阿米巴的領導者就必須組織大家一起出謀劃策，考慮增加利潤的方法并執行。

　　一般來講，阿米巴的領導者都是現場的系長或現場主管級別的員工。增加利潤的方法總結起來有三個：

　　(1)增加銷售額;

　　(2)削減經費開支;

　　(3)減少勞動時間(提高單位時間附加價值=提高生產效率)。

　　每個阿米巴的領導者都會與其阿米巴成員一起從這三個方面進行努力和奮斗。經過這樣的經驗積累，公司可以培育出大量擁有經營意識的人才。在阿米巴經營里面，即便Master Plan記載并確認了某些經費項目，也會有因為阿米巴的利潤狀況、事業環境的變化而不允許被執行的情況。因為那僅僅是預定，狀況發生改變了，預定也要發生變化。（轉自網絡）