稻盛和夫告訴管理者培養下屬的四條好建議

導讀對于管理者而言，一定要學會如何管理團隊，帶領團隊共同達成目標。管理者需要不斷自問：“我怎么做才能幫助下屬順利工作并得到成長?”

關于管理者如何培養下屬，本文摘取了稻盛先生著作《經營十二條》、《京瓷哲學》、《干法》中的精彩內容，希望閱讀后能對您有所啟發：

管理者一定要給下屬提供清晰的方向與努力的目標。不僅是企業整體目標，還要有清晰的部門以及個人的目標。

很多員工不能符合企業的管理要求或者企業的發展，很大程度是因為員工沒有清晰的目標。(以下為原文內容)

設立具體的目標，所設目標隨時與員工共有。

比如，企業今年的年銷售額目標是1億日元，明年要達到2億日元。

用具體的數字明確地表述目標。不光是銷售額，也包括利潤，都要建立明確的目標，并用具體的數字表示。而且這種目標在空間和時間上都必須明確。

所謂空間上明確，即目標不是全公司的一個抽象數字，而是分解到各個部門的詳細資料，現場最小的組織單位也必須有明確的數字目標。再進一步，每一個基層員工都要有明確的指標和具體的目標。

所謂時間上明確，即不僅要設定年度目標，而且要設定月度目標。月度目標明確了，每個人就能看出自己每一天的目標。員工們明白自己每一天的任務，為了完成這些任務，就必須設定明確的目標。

每位員工努力完成任務，各個部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成;每天的目標達成，假以時日，月度、年度的經營目標也自然達成。另外，目標明確，就可與員工共有目標。如果目標不明確，即經營者不能指明公司的前進方向，員工就會無所適從或各行其是，行動方向混亂，結果力量分散，組織的合力就無從發揮作用。

但是，我并不主張制訂長期的經營計劃。在經營這個領域，不少人主張必須依據企業經營戰略，制訂5年甚至10年的中長期計劃。但是，我從不制訂長期計劃。因為即使制訂長期計劃，也幾乎不可能達成。其間必有超出預想的市場變動甚至不測事態發生，計劃本身便會失去意義，或向下修正，或不得不放棄，這類事司空見慣。

不嚴肅、無把握兌現的所謂計劃，還是不制訂為好。員工見多了這樣的計劃，會產生“反正完不成也沒關系”的想法，甚至漠視計劃。

一旦經營者再次制定經營目標，員工反倒失去向高目標挑戰的熱情。更壞的是，銷售目標沒達成，費用和人員倒按計劃增加了，即銷售額下降，費用增加，經營吃緊，日子變得難過。

因此京瓷從創立起，一向只制訂年度經營計劃。三五年后的事，誰都無法正確預測。1年的話，基本還能看清楚。然后將年度計劃細分，變為每一天的目標，千方百計，不達成不罷休。

以今天一天的勤奮，完成今天的任務，就能看清明天;以本月一月的勤奮，完成本月的任務，就能看清下月;以今年一年的勤奮，完成今年的任務，就能看清明年。日復一日，切切實實達成每一天的目標，這至關重要，目標是否明確也很重要。

經營顧問們瞧不起這一套，“這豈能成大事!”他們異口同聲地說。但是，我只設定短時段的具體目標，付諸實行，完成;接著設定下個短時段的明確目標，再實行，再完成。周而復始，貫通始終，就這樣，事業年年歲歲增長、發展不停。

人往往樂于維持現狀而不喜變革。

但如果只安于現狀，不向新的事物或困難的事情發起挑戰，就意味著已經開始退步。

所謂挑戰，就是制定高目標，在否定現狀的同時不斷創造新事物。

京瓷當時租用位于京都市郊、中京區西京原町的一家配電盤廠倉庫，開始了創業，員工只有28名。

當時，只要一有機會，我就會向員工們說：“我們要成為西京原町第一的企業!達到西京原町第一以后，就要瞄準中京區第一;達到中京區第一以后，就要爭取京都第一;達到京都第一以后，就要爭取日本第一，再然后，當然就是要達到世界第一。”但是實際上，不要說世界第一了，即使是要達到西京原町第一也絕不是什么簡單的事。

西京原町雖然并不是一個很大的街區，但當時已經有了非常出色的企業。從西京原町火車站到京瓷所在地的沿路上，有一家京都機械工具公司，生產修理汽車時用的扳手、扳鉗等工具。當時汽車產業正在蓬勃發展，因此，這個工廠從早到晚都機器轟鳴，生機勃勃。

一個比京瓷不知大多少倍的企業還這么努力，我們要成為“西京原町第一”，談何容易!

然而，我仍然會不停地和員工們講“要成為西京原町第一”的目標，而且，“西京原町第一以后，就要成為中京區第一”—我堅持向所有京瓷人描繪更大的夢想。

中京區當時已經有了京都有代表性的企業—島津制作所。這家企業近年還出了諾貝爾獎的獲得者，非常有名。要成為中京區第一，就必須超越島津制作所。

當然，說這些都沒有確鑿的把握，而就當時京瓷的規模和實力來說，設立這樣的目標簡直是自不量力。

然而，縱使是自不量力的夢想，是看似高不可攀的目標，還是要在胸中牢牢立下這個目標，并堅持不懈地在同仁面前展示這個目標。這一點非常重要。

縱使是自不量力的夢想，是看似高不可攀的目標，還是要在胸中牢牢立下這個目標，并堅持不懈地在同仁面前展示這個目標。

為什么?

因為人本來就具備使夢想成真的巨大潛力。

“要成為日本第一的企業!”在不斷堅持這個想法的過程中，不知從何時起，你就會覺得這是理所當然的事。員工們也一樣，會在不知不覺中和你一起共有這個似乎“荒謬的”目標，并為此每天都付出無盡的努力。

這種每天努力的積累，使我們京瓷公司達到了創業時誰也不曾想到的極高境界。高目標就是促使個人和組織進步的最大動力。

自己一個人單槍匹馬做不好工作，必須與上級、部下，以及周圍的人互相配合，齊心協力，工作才能做好。

在這種情況下，自己首先要主動積極地尋找并承擔工作，這樣，周圍的人自然而然就會來協助你，你就能“在旋渦的中心工作”。

公司里到處都翻卷著工作的旋渦。如果總是以別人為中心，自己只是在外圍跟著打轉，自己總是處在協助的位置，那就體會不到工作真正的樂趣。

在工作中，自己要成為旋渦的中心，積極地把周圍的人卷挾進來。

我時常鼓勵員工成為旋渦的中心。

在公司，會遇到各種工作課題。比如重視員工教育，提高員工素質等。有的課題分工并非涇渭分明，而是與各部門相互關聯——到底該由總務部牽頭?還是由人事部牽頭?這種“曖昧”的情況時有發生。

尤其是規模較小的企業，財務、總務和業務往往沒有明確的界限和分工，一人身兼數職的情況并不少見。

在這種情況下，一旦出現亟待解決的問題，公司里肯定會有“好事者”牽頭：“大家下班后集合一下，社長上次說要‘通過員工教育來提高員工素質’，咱們到時候討論一下。”

牽頭者并不一定只限于年齡較大的資深員工，也有勇于召集自己前輩們的年輕員工。

大家聚集在牽頭者的周圍，便形成了“旋渦”。一個課題對應一個“旋渦”。如果一家公司到處都有“旋渦”在轉動，那么這家企業一定是一家充滿活力和生機的企業。

“如果一直傻愣著，就等于把主動權拱手讓給了部下和后輩，而你自己就只能不停地跟著別人轉。要讓自己成為中心人物，使周圍人為你所用。”

對于遲遲不卷起“旋渦”的老員工，我經常會用這樣的言語來激勵他們。

不應該通過命令來指揮別人，而應該主動提出問題，使周圍人自然而然地聚集起來，從而形成“旋渦”。任何一家公司都需要這樣的企業文化。

比如，一家公司面臨“今年要實現銷售額翻倍”的目標。這時候，一名剛進公司不久的年輕員工對科長說：“科長，社長說今年要實現銷售額翻倍。咱們大家找個時間聚聚，討論一下具體的實現方式吧。”這么一來，他實際上就成了該項目的領導。不是為了出風頭，而是出于主人翁意識，任何企業都少不了這種能夠成為旋渦中心的人。

所以，我總是對員工頻繁強調：“要成為卷起旋渦的人。只有這樣的人多了，公司才能發展壯大。”

是否被團隊成員信任是管理者能否發揮作用，帶動大家的關鍵。(以下為原文內容)

把別人的快樂當作自己的快樂，同甘共苦，我們一貫重視這種家族式的信賴關系。

這是京瓷員工攜手并進的出發點。這種家族式的關系，使員工們互存感謝之心，相互體諒，建立起彼此信賴的關系，成為做好工作的基礎。

正因為像家族一樣，當同事在工作上遇到困難的時候，就能夠無條件地互相幫助，甚至個人的私事也能像家人那樣相互交談。

在創業初期，我曾非常迷惘，不知道該如何經營企業。當時沒有什么可依靠的條件，我的技術實力還處于平庸水平。公司資金也只有合伙人拼湊的300萬日元和他們向銀行借的1000萬日元。

在那樣的狀況下，我拼命尋找能夠依靠的“救命稻草”。通過反復思索，我覺得只有團結全體員工，依靠“人心”去開創事業。

但僅靠“人心”這種抽象概念，還是讓當時的我感到不安，于是我又想：“最能團結和凝聚人心的因素是什么?”最后，我想到了“家族的紐帶”。

父母與孩子，兄弟與姐妹，即便利益關系發生沖突，彼此還是會互相幫助。因此，我開始倡導大家族主義的經營方式。

然而，企業與家庭的性質截然不同。企業家對于公司的責任是有限的;而家庭成員之間“血濃于水”，具有“生死與共”的無限責任。即便如此，為了撫平當時自己心中的不安，我仍然向員工大聲宣布：“咱們要以大家族主義開展經營。”

在創業初期，我對企業經營一竅不通，心生煩惱和怯意，于是拼命尋找寄托，結果便有了大家族主義的想法。追本溯源，這原本是我為了樹立企業家自信的一種手段，但如今回想起來，自己的確是“歪打正著”。

我認為，企業規模越小，就越應該導入這種經營思想。