要樂觀地思考，悲觀地計劃，執行時又要滿懷信心與希望。開創任何事業，深沉的熱情是必要的。

　　即使是在最難熬的逆境中，也要永遠保持快樂的心情、積極的態度，并充滿熱誠。

　　01樂觀：保持正面的看法

　　即使是在最難熬的逆境中，也要永遠保持快樂的心情、積極的態度，并充滿熱誠。要擁有開闊的心胸、時時不忘實現自己的目標，把所有的疑慮、負面的想法從心中根除。

　　要知道，所謂的企業家就是要擁有毫不動搖的決心、努力和愿意面對無數危難的精神。不要因為接踵而來的挑戰，就朝負面的方向想，變得悲觀而憤世嫉俗。

　　每天提醒自己，快樂的心才能使成功到來。對于虛無主義者、對一切嗤之以鼻的人和抱著悲觀想法的人而言，要通過努力來取得成功恐怕很難。

　　但是，領導者的態度更為重要，不管是積極的還是消極的，都會直接影響到與生產力、員工、顧客及供貨商之間的關系。

　　02清晰的遠見

　　我在開創新事業時，從來沒有產生過真正的疑惑或焦慮。

　　這并不意味著我期待一帆風順。事實上，我已預想到我每踏出一步都會碰到很大的阻礙。然而，我還是沒有一絲的疑慮。

　　原因就在于：除我已經清晰地想象出成功的景象和所有的路徑，否則我是不會開展那項計劃的。

　　若要成功，我們必須先在心中做好推演、預估潛在的障礙，不管路途多么迂回，也要走完全程。

　　即使我想執行的計劃是前所未有的，但是一旦開始進行，就一定要熟悉到可以說出“就是這樣了”。

　　要做到這一點，我們每一天都要專注于進行的計劃中，預想每木環節和每個可能發生的問題。我們每天都要在心里推算和演練，直到心中浮現出清晰的影像。我一直這么做，終于見到了生動而燦爛的色彩。

　　清晰的遠見可以激發出極大的信心、加強你努力工作的意志力、鼓舞他人，并引導大家走向成功。

　　03放飛夢想

　　要想使你的企業成功，一定要先有夢想，這樣你才能興奮、充滿干勁。

　　具有諷刺意味的是，有人常常警告我們，不要光會做夢，因為企業要靠精細的財務分析和保守的計劃才能立足。耳提面命地讓我們不要被夢想沖昏頭腦的人害怕我們會因為光做白日夢而變得魯莽、輕率。

　　然而，我相信要開創任何事業，深沉的熱情是必要的，這樣面對困難才能無所畏懼。

　　例如，若不是我日夜夢想著挑戰獨家壟斷的NTT，就不可能創立DDl。那項計劃需要巨額的投資，而且是否能成功，沒有人可以保證。稍微傳統一點的人都會認為我這么做太冒險了。

　　沉浸在夢想中是必要的，這樣我們才會有使之成為現實的熱情。

　　當然，一開始執行計劃時，頭腦就得清醒一點。一旦下定決心，我們就要依靠理性思維來避免過度的冒險，擬出一套實際的行動計劃，并把這套計劃一步步推向成功。

　　04摒棄失敗的恐懼

　　有位美國記者問我，為什么京都半導體會如此成功。我想了一下，回答她說：“因為我們從來不因為失敗而處罰員工?！彼哪樕蠈懼苫?，于是我再進一步解釋。

　　假如我們的員工為了公司而接受一項挑戰，結果失敗了，且對公司造成相當大的損失，我們還是不會對他施以任何懲罰。因為，如果接受那項挑戰是為了公司和員工的利益，而且大家都已經付出了真誠、無私的努力，就沒有責罰的理由。

　　有時，一個員工在某項計劃中遭遇失敗，我們還是會立刻給他另一項任務，這使他相當吃驚。雖然前一個計劃失敗了，但是那個員工還是從中學到不少，并可以憑借過去的經驗再向前邁進。

　　我們公司的座右銘是——“敬天愛人”，并使每一個員工都有機會發揮所長，且不會害怕失敗。只要是正確的事，而且有一顆真誠的心，何懼之有?

　　我們的員工因為有失敗的余地，所以有勇氣不斷地接受新的挑戰，并更加賣力地工作。

　　05制造是一門藝術

　　到負責生產的樓層一看，你就會發現有些操作員做起事來好像有某種韻律，有些則不然。有人動作輕盈、優雅，做起工作來像是不費工夫一般，每個步驟之間的銜接沒有一點縫隙?？粗麄児ぷ?，真是一大樂事。

　　另外一些人就顯得懶散而做作。每個步驟看起來都很唐突，常有不必要的重復行為。這樣，在一旁觀看的人也會覺得痛苦。

　　如果比較這兩種類型的生產力，你會發覺動作輕快優雅的能制造出更多的零件;他們不但生產率高，而且一直保持著旺盛的精力。

　　這種生產過程，可以用高爾夫球賽來作類比。

　　世界的一流好手都有他們特別的擊球姿勢和動作的節奏。只要看到任何一次揮桿，我們都會由衷贊嘆，甚至肅然起敬。其他運動——甚至我們的工作，也是如此。

　　假如我們想要提高生產力、效率和質量，我們的動作就一定要具有動人的美感。

　　正如一件藝術品可以反映出藝術家的熱情，一條生產線也可以映照出操作人員和激發他們的管理層心中的熱情。

　　06掙脫常識的束縛

　　有些公司的盈利率常常維持在5%，即使經濟環境劇變也是一樣。

　　這是因為高層主管認為5%就是正常的獲利點。因此，在潛意識里，這個數據已經牢不可破了。一旦收益下降，他們便會采取行動，以拉回到5%的水平。

　　當然，這么一來，利潤就無法超過這個百分比——這就是心靈力量令人畏懼之處。

　　就這個例子而言，雖然保持了現狀，但也無法得到突破。有些經理人從來不會把盈利率提升至10%到15%之間，就是因為在他們的潛意識中，5%就是極限了。

　　這些人是根據“常識”來制定目標的，一旦達到既定目標就心滿意足了，不想再向前走一步。

　　經營企業千萬不可有這種先人為主的觀念。除非思想得到完全的自由，否則我們將無法發揮創造力、締造破紀錄的佳績。

　　領導者必須設法掙脫“常識”的束縛。

　　07正面取向

　　要先看清形勢，然后再作出正確的選擇。然而，這點說起來容易做起來難。

　　事實可能只有一個，但是因為每個人的看法不同，就會產生很多差異。每個人的心里像是有一個過濾器，同樣的事實一經過濾，可能產生好壞兩種截然不同的解釋。這就是我們每天都在經歷的事情。

　　事實會經過心靈的過濾。

　　以一個努力不懈的人作比方。你可能會認為他是個認真生活的人，因此，這種工作態度就是美德。

　　然而，同一個人在你眼里看來也可能是一個不顧健康或家庭的工作狂。這種人不知樂趣為何物，他的工作成了一種罪惡。

　　我不想斷定是非，人生不是黑白分明的。如果我們不能確定，就應該看到別人的好，朝正面的方向去想。負面的想法不但于我們的成長無益，也不能解決什么問題。

　　基于正面思考所得來的概念和判斷才能為我們帶來成功。

　　08樂觀地思考

　　樂觀地思考，悲觀地計劃，執行時又要滿懷希望和信心。

　　在開發新產品、新科技或開創事業時，能樂觀地思考的人更容易成功。

　　在執行一項新計劃時，最重要的因素就是要懷有夢想，并有使之實現的熱情。特別是在形成遠見時，還要變得“超級樂觀”。

　　首先，你一定要相信自己有無窮的潛力，并不斷地告訴自己：“我能!”且相信自己。

　　一旦開始執行計劃，就得轉為悲觀。要保守地審視自己的概念，去找出所有潛在的困難，相信“墨菲定律”(Murphy’sLaw)——最壞的事情一定會發生，并為所有的突發狀況做好準備。

　　在這種“超級保守”的計劃出爐之后，你就要滿懷希望地前進了。悲觀只是在這之前的一個步驟，讓你不至于貿然行事。

　　從樂觀到悲觀，再由悲觀轉為樂觀，這種心境的轉換是很重要的。

　　09稻盛和夫"談“樂觀

　?、賳枺涸跁r運不濟之時，領導者要如何保持樂觀呢?

　　答：領導者一定要隨時保持高昂、愉快的心情——在經濟蕭條之時尤其重要。

　　要做到這一點，首先要相信自己的遠見不是虛無縹緲，而是具體可見的，并且和部下擁有達到目標的決心。在艱難的時候，特別重要的是要接受現實，并制定出可以立即運用的策略。

　　記住，經濟運行不是一成不變，而是循環不息的。因此，樂觀的領導者要相信，雖然經濟形勢不佳，但必有否極泰來的那一天，這樣才能領導大家朝正確的方向走。

　　而相信經濟狀況會持續惡化的悲觀論者，就沒有什么作為了。

　　②問：這種樂觀的概念是否可以應用在日常生活中?

　　答：讓我引用作家羅伯特·舒勒(RobertH.Schuller)的話——他是《成功無終結，失敗非絕對》一書的作者，他的概念給了我很深的影響。

　　他說，對人生保持正面的看法是成功的先決條件。我完全同意。相信“人生到頭來會如同你所預期的那樣”是很重要的。那么為何不從期待一個好的結果開始呢?

　　③問：京都半導體公司是否真的符合你所說的“樂觀地思考，悲觀地計劃，滿懷希望和信心地執行”?

　　答：在“樂觀地思考”方面，我們的經理人和員工時常聚在公司的“同誼廳”里度過休閑時光?！巴x”這個詞來源于“”(同伴)——它意味著同事之間愉快的關系。這也是我們展開教育、討論、腦力激蕩和分享夢想的地方。

　　我經常在這兒和大家討論新的理念、描繪最大膽的夢、試著引起眾人的興趣，并很快就能從員工身上得到共鳴，于是大家也對新計劃熱衷起來。

　　我們的很多想法都是在這種“超樂觀”的氣氛中形成的。然而，這些計劃雖然看起來大膽，但還是有意義而且實際的。

　　一旦打算著手，我們就會擬定非常詳細而保守的計劃，防患于未然。在計劃擬定了以后，我們準備了一份管理階層認可的文書——“稟議”。

　　這份文件涉及每一個層面，并要求每位贊同者再仔細審閱，加上自己的意見，最后再送到決策者的手里。重要的“稟議”還要由董事會來審查。總之，這份文件就是要避免潛在的問題和經營的錯誤。

　　每一份“稟義”都是由計劃的負責人所起草的，這也反映出這個提議者的能力、努力和對該項計劃熱切的程度。這種面面俱到的計劃書就是公司寶貴的資源。

　　但是，不管一個計劃是好是壞，除非由有能力的人來負責并執行，否則我們是不會通過的。

　　一旦“稟議”獲得認可，我們就要積極擬定年度計劃和月度計劃。我們要求員工樂觀、大膽，但最主要的還是要負起責任。

　　我常常告訴他們：“盡管開口，但要把你所說的變為事實。”計劃書里面的財務評估并不像我們對外面投資人所發布的那樣保守，反而表現出我們挑戰極限的雄心壯志。

　　在主管會議中，每個小組都必須提出主要計劃，各小組的領導者若野心不夠或不切實際，都會遭到批評。

　　每個阿米巴組，織都對自己的計劃相當樂觀，這是他們自己制定的目標，他們的計劃也與其他阿米巴互相關聯。

　?、軉枺骸巴x廳”是怎么產生的?

　　答：它始于京都半導體公司——原本我試圖尋求員工的支持，和他們分享我的夢與熱誠，并說服他們明白我提出的遠見對

　　大家都是有利的。

　　不過，我常常在討論中，忘記了時間，因此就為員工準備了餐點和飲料，后來就一起歌唱，并以輕松的方式溝通想法。

　　我希望利用每一個機會來溝通、激勵并了解員工。隨著公司的成長，我用同樣的方式來激勵同僚，因此就有了“同誼廳”的活動。