談到這一點，我想就要談及阿米巴經營誕生的經過原委。

　　我大學畢業后最初供職的企業名叫松風工業，是一家制造輸電線用絕緣瓷瓶的企業。當時，我從事新產品的研究開發。后來我開發成功精密陶瓷新材料，成了使用這種材料生產產品的部門負責人。又搞生產又搞銷售。但是，會計處理只是財務部門在做，我看不到經營數字，也不知道部門的收支情況。

　　京瓷創建后，有一位和我一起創業的人，在松風工業時，他曾是我的上司。京瓷的財務由他負責。這位先生認真細致地核算產品成本，幾個月后向我報告：“這個產品的成本是這樣的”。我每天忙于產品的開發、制造和銷售，實在沒空去看那已經過去的數字。但是因為這位先生過于熱心地給我講述產品成本的事，我就說出了自己的看法：“對不起，你說的這些已經過去的成本計算，對經營沒有什么作用”。我還對他這么說：“作為經營者，這個月我想做出這么多的利潤，為此，每天都在采取措施。三個月以前成本是這樣，因此利潤是這樣。你在三個月后的今天，給我講這些，對于已經過去的事，我無法補救。何況，在產品的價格、品種不斷變化的狀況中，聽三個月以前某產品的成本如何，對我來說沒有任何意義”。

　　我對他這么說，事實上，京瓷創業時與電子產品相關聯的零部件的價格總是急劇下降。上個月的訂單是這個價格，到這個月客戶就要求“請降價10%”。經營不能不跟上時刻變化的價格。這時候，即使理解三個月前的成本也沒有任何意義。在產品被要求大幅降價的今天的商業環境中，我想情況也一樣。工業產品，通常要經過幾道工序才形成產品。在各個階段的制造過程中，需要加上原材料費、人工費、折舊費、光熱費、雜費等等，產品的制造成本就是各道工序費用的合計。

　　但另一方面，產品的銷售價格，卻與這種疊加的成本沒有關系，而依照市場原理決定。就是說，你只能依照客戶要求的價格銷售。在這種情況下，要做出利潤，只有用低于市場價格的成本生產產品。

　　而且，市場價格天天都在變動。如果產品的價格在不斷下降，而你事先不能采取有效措施，或者你的對策失誤，那么不但做不出經營者預期的目標利潤，而且會很快陷入亐損。所以事后的成本計算沒有意義。對經營者而言，這種事后的成本計算，不過是記錄了幾個月前采取了什么經營措施得出的結果。而經營者需要的是，告訴我現在企業處于何種經營狀態，現在應該采取何種措施為好的“活生生的數字”。

　　后來，京瓷請了經驗豐富的財務專家來指導會計事務。這時候我產生了如下的想法。我向這位財務專家詢問“這個月的決算結果如何?”他總是用一些難懂的會計術語向我解釋，我總是不得要領。這樣的問答反復多次后，我斷言說：“好了，我明白了。簡要地說，所謂經營就是做到銷售最大化，費用最小化就行。這樣利潤就隨之增加”。

　　在那一瞬間，我突然意識到“銷售最大，費用最小”這就是經營的原則。從此以后，我就是遵循這條經營原則，在千方百計努力做到銷售最大的同時，徹底地削減所有的成本。但是，作為企業領導人，我把握整個公司的銷售和費用，可以按照“銷售最大，費用最小”的原則開展經營。而在員工人數占了公司一大半的制造部門，每道工序的銷售額他們都不知道。雖然在費用削減上可以做出努力，但他們對增加銷售額既不關心，也不負什么責任。

　　按照“銷售最大，費用最小”的原則，各道工序在做到費用最小的同時，也必須努力做到銷售最大。為此，必須讓各道工序的領導人切實感受到自己這道工序的銷售額是多少，這個銷售額是怎么發生的。為此，我考慮把整個生產過程分割成小的工序作業單位，借以明確各道工序的收支核算。考慮構建這樣一種管理體制。例如，在精密陶瓷的制造部門，我把它分割成原材料工序、成型工序、燒制工序和精加工工序這四個作業單位，在各作業單位之間實行公司內部的買賣。就是說，像“原材料部門向成型部門賣原料”那樣，如果各道工序的半成品賣給下道工序，工序之間形成買賣關系，那么，各道工序就完全可以像一個獨立的中小企業一樣，成為單獨的核算單位。這么一來，“銷售最大，費用最小”這一經營原則，在每個作業單位就都能付諸實踐。

　　同時，這樣的作業單位并非固定不變。隨著事業的發展，只要將它像單細胞生物阿米巴一樣分割或增殖就行了。在京瓷，這樣的作業單位被稱為“阿米巴”。這就是“阿米巴經營”這個說法的由來。遵照“銷售最大，費用最小”這一原則，各個阿米巴的核算情況，用誰都能一目了然的形式表達出來，這也是京瓷的獨創，就是所謂“單位時間核算表”。具體說明這里不加詳述。在這個“單位時間核算表”里不僅有銷售和費用，還有“單位時間”，就是計算每個小時的勞動所產生的附加值，這就可以清楚地知道各個阿米巴的生產效率。

　　同時，把這個“單位時間核算表”里的預定數字和實績數字相對比，各個阿米巴就能即時掌握相對于銷售和費用的預定數字，即相對于所謂計劃，現在實際的落實情況如何，就能迅速采取必要的應對措施。前面說過，大多數制造企業，都由財務部門進行事后的會計處理，成本等數據都是事后算出來的。但是市場價格不斷變化，拿過去的成本作依據，就會與實際的經營脫節，就不能采取適宜的改進措施。

　　因此，把很大的復雜的部門整體，按需要分割成阿米巴這樣的小組織，每個阿米巴都能即時掌握銷售和費用等經營實績，這樣一種經營管理的體制無論如何都是必須的。有了這種經營管理的體制，即使市場價格大幅下降，售價的下落就會立即反映到各阿米巴之間的買賣價格上，各阿米巴就會聞風而動，立即采取降低費用等對策。就能夠避免出現核算迅速惡化的狀況。

　　就是說，阿米巴經營能夠將市場變化的壓力直接傳遞到公司內部的各個阿米巴，而且對于這種市場變動，公司全體人員都可以即時應對。這就是所謂與市場直接聯結的經營管理體制。（轉自網絡）