01、將公司劃分成獨(dú)立核算的小組織

　　在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，要將公司組織劃分成多個(gè)能夠獨(dú)立核算的單位，這個(gè)單位必須有明確的收入，而且能明確計(jì)算出為了獲取收入所需要的費(fèi)用。

　　比如說(shuō)，在制造業(yè)企業(yè)里，一般會(huì)先把制造部門和銷售部門分開(kāi)。之后如果制造部門擴(kuò)大，就要?jiǎng)澐殖芍圃霢、制造B、制造C;銷售部門擴(kuò)大的話就要?jiǎng)澐譃榉值闍、分店B、分店C，等等。要將組織進(jìn)行分割，并為各個(gè)組織指定經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人。

　　下面舉例進(jìn)行說(shuō)明。

　　假設(shè)有一家連鎖經(jīng)營(yíng)三間拉面店的公司。要經(jīng)營(yíng)拉面店就需要有面，可以從外部制面廠買面后，將面送到每個(gè)門店，如果量大的話也可以自己制面。如果自己制面的成本低于外部購(gòu)買的價(jià)格，就可以在公司內(nèi)部設(shè)置制面部門。湯料也是一樣。如果面和湯料都是內(nèi)部制作后提供給各個(gè)門店的話，那么各門店的店長(zhǎng)就是以配給的面和湯料為原料來(lái)經(jīng)營(yíng)門店的。

　　這個(gè)時(shí)候，制面部門和制湯部門都采用獨(dú)立核算制。制面部門采購(gòu)小麥粉制作面條供給店鋪，價(jià)格比外面的制面廠低，還要做出利潤(rùn)。制湯部門也是如此，以盡可能低的成本制作出美味的湯料，將其提供給各個(gè)門店，并進(jìn)行獨(dú)立核算。

　　這樣，在這家經(jīng)營(yíng)拉面連鎖店的公司中，制面部門和制湯部門各自算出自己的銷售額、費(fèi)用和利潤(rùn);營(yíng)業(yè)部門的A店、B店、C店也各自算出自己門店的銷售額、費(fèi)用和利潤(rùn)。將這些數(shù)據(jù)合計(jì)，就能算出這家企業(yè)的整體業(yè)績(jī)。

　　那些沒(méi)有制造部門的公司也是如此。

　　例如，在農(nóng)村經(jīng)常可以看到這樣的食品店，既賣蔬菜，也賣罐頭、干貨等食品，還賣魚(yú)和肉。在這種情況下，要盡可能地對(duì)這些商品進(jìn)行細(xì)分。

　　將銷售蔬菜所得的收入、銷售干貨所得的收入、銷售魚(yú)類所得的收入分別放在不同的錢箱里。晚上結(jié)算的時(shí)候，只要將每個(gè)類目的銷售額減去進(jìn)貨金額，就能明確知道哪個(gè)部門賺了多少錢。

　　只要將蔬菜部門的銷售額、干貨部門的銷售額和魚(yú)類部門的銷售額分別記賬，就能看到分部門核算的結(jié)果。

　　如果同時(shí)銷售很多種商品，卻只看總體的銷售額和進(jìn)貨額，那就是所謂的“籠統(tǒng)賬”。在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，為了實(shí)施分部門核算管理，以便清楚地看到哪塊賺錢了，哪塊沒(méi)賺到錢，就要將組織劃分成有明確收入和費(fèi)用支出的單位。

　　02、消除部門間的利害對(duì)立

　　在劃分組織時(shí)有一點(diǎn)必須考慮到，就是必然會(huì)發(fā)生部門間的利害對(duì)立。

　　制造部門想盡可能高價(jià)賣出，銷售部門想盡可能低價(jià)買入，兩者的利益是對(duì)立的。本來(lái)大家都在“公司”這艘大船上，必須齊心協(xié)力，但如果在賣斷或買斷的商業(yè)習(xí)慣下采用獨(dú)立核算制度，兩者的利益會(huì)產(chǎn)生碰撞，公司內(nèi)部就有可能產(chǎn)生矛盾，充滿不和諧的聲音。所以，在“訂單生產(chǎn)方式”中，我參考了日本大型公司的“傭金制”。

　　我調(diào)查了大型公司從生產(chǎn)廠家采購(gòu)產(chǎn)品來(lái)進(jìn)行銷售時(shí)要獲取的傭金。雖然無(wú)法調(diào)查得很詳細(xì)，但我知道，如果是大量采購(gòu)的話，公司一般會(huì)收取3%～4%的手續(xù)費(fèi)。創(chuàng)業(yè)時(shí)的京瓷采用的是訂單生產(chǎn)方式，我們先從大型電器公司拿到訂單，然后生產(chǎn)并交貨，幾乎沒(méi)有庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)。所以我當(dāng)時(shí)就做了決定：我們公司的銷售部門的傭金確定為10%，制造部門要將銷售額的10%支付給銷售部門。

　　假設(shè)從電器公司得到了訂單，訂單上就會(huì)有產(chǎn)品單價(jià)，將其中的10%作為傭金，由制造部門支付給銷售部門。

　　一方面，制造部門必須先從訂單價(jià)格中減去10%的金額，并確保在剩余的金額中再減去材料費(fèi)和其他費(fèi)用后還能產(chǎn)生利潤(rùn)。另一方面，銷售部門必須在10%的傭金中減去所有的銷售費(fèi)用后，仍然有利潤(rùn)。創(chuàng)業(yè)初期幾乎都是訂單生產(chǎn)，我決定用這種方法做出利潤(rùn)。

　　但是，此后，當(dāng)估量生產(chǎn)的形態(tài)出現(xiàn)后，就不再這么簡(jiǎn)單了。訂單生產(chǎn)方式由于沒(méi)有庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，所以10%的銷售傭金就足以支撐銷售部門的經(jīng)營(yíng)了。但在生產(chǎn)通用零部件或者一般消費(fèi)品的時(shí)候，需要備好庫(kù)存來(lái)進(jìn)行銷售。這時(shí)候就有庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn)。為了消化庫(kù)存，有時(shí)候就需要大張旗鼓地進(jìn)行廣告宣傳，這樣就要承擔(dān)廣告費(fèi)用。另外，如果分銷商倒閉，應(yīng)收貨款就會(huì)有無(wú)法回收的風(fēng)險(xiǎn)。因此，根據(jù)行業(yè)和所售商品的不同，就需要增加銷售部門的傭金。

　　現(xiàn)在，京瓷生產(chǎn)的復(fù)印機(jī)和打印機(jī)等產(chǎn)品，采用的都是估量生產(chǎn)，京瓷內(nèi)部稱之為“庫(kù)存銷售方式”。如果采用庫(kù)存銷售方式，制造部門將產(chǎn)品交給銷售部門時(shí)，需要設(shè)定一個(gè)內(nèi)部銷售價(jià)格(制造部門的出貨價(jià))。這個(gè)內(nèi)部銷售額就是制造部門的收入，而最終賣給客戶的銷售價(jià)格減去制造部門的出貨價(jià)之后的差額就是銷售部門的收益。

　　但即便設(shè)定了內(nèi)部銷售價(jià)格，當(dāng)商品的市場(chǎng)價(jià)格下降時(shí)，負(fù)責(zé)銷售的董事和負(fù)責(zé)制造的董事都會(huì)主張“自己的收益比率不能下降”，公司內(nèi)部仍然會(huì)產(chǎn)生矛盾。

　　要消除這樣的矛盾和爭(zhēng)執(zhí)，哲學(xué)是必不可少的。

　　所謂哲學(xué)，就是我用“作為人，何謂正確”這句話自問(wèn)自答，在將正確的事情用正確的方式貫徹到底的過(guò)程中總結(jié)出來(lái)的實(shí)踐哲學(xué)。每個(gè)人都從父母和老師那里學(xué)到過(guò)，“不能說(shuō)謊”“做人要正直”“不能騙人”“不能貪心”等道理，也就是正義、公平、誠(chéng)實(shí)、謙虛、努力、勇氣、博愛(ài)等詞語(yǔ)表達(dá)的、普遍正確的思維方式，是那些任何人看來(lái)都是正確的價(jià)值觀和判斷基準(zhǔn)。

　　這樣，董事們之間就不再互相頂牛，不再說(shuō)“給我更多的傭金”“不行，沒(méi)法再多了”之類的話，而是充分聽(tīng)取對(duì)方的情況和意見(jiàn)，說(shuō)明自己的情況和想法，找到對(duì)于公司來(lái)說(shuō)最合適的、彼此都能理解和接受的一致點(diǎn)。在這過(guò)程中，哲學(xué)起著不可或缺的作用。

　　所以，干部們自不必說(shuō)，所有全體員工也必須能夠理解、體會(huì)并共有哲學(xué)。其中，首先就要求經(jīng)營(yíng)者與員工共有相同的哲學(xué)，否則無(wú)法消除公司內(nèi)部的利害對(duì)立，也無(wú)法培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。

　　03、全員參與公司經(jīng)營(yíng)

　　創(chuàng)辦公司之后沒(méi)多久，我就想出了阿米巴經(jīng)營(yíng)這個(gè)概念，將組織劃分成小單位，為每個(gè)單位都配備年輕的領(lǐng)導(dǎo)人，并對(duì)他們說(shuō)：“請(qǐng)你負(fù)責(zé)這個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)。”

　　剛開(kāi)始，由于還不知道他是否具備經(jīng)營(yíng)者的能力，所以會(huì)考慮：“如果只是這么小的一個(gè)班子，那么這個(gè)人也能夠經(jīng)營(yíng)吧。”于是將與此人的格局大致相同的部門交給他去經(jīng)營(yíng)。

　　但是，即便是劃分了組織，告訴了這些人“你要對(duì)自己部門的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)”，這些人還是對(duì)經(jīng)營(yíng)一竅不通。即使在工作中不斷教他們?nèi)绾谓?jīng)營(yíng)，如果他們連利潤(rùn)表都理解不了，那么就連小組織也無(wú)法經(jīng)營(yíng)。

　　為了讓這些不具備會(huì)計(jì)知識(shí)，從工作現(xiàn)場(chǎng)鍛煉成長(zhǎng)起來(lái)的員工們成為經(jīng)營(yíng)者，讓他們承擔(dān)起一個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，我為他們制作了普通人都能看得懂的利潤(rùn)表，即“單位時(shí)間核算表”。

　　只要看這張表，各個(gè)阿米巴的負(fù)責(zé)人就能依照它來(lái)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。重要的是，不僅承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的阿米巴長(zhǎng)要看單位時(shí)間核算表，而且讓經(jīng)營(yíng)如玻璃般透明，將經(jīng)營(yíng)信息毫無(wú)保留地告訴大家之后，阿米巴的每位員工，甚至連臨時(shí)工都會(huì)理解現(xiàn)在的收支情況。

　　比如說(shuō)，各個(gè)阿米巴在月初制定的月度計(jì)劃(預(yù)定)中全員都要考慮：本部門這個(gè)月要完成多少銷售額?要將所需的材料費(fèi)，電費(fèi)和雜費(fèi)控制在什么范圍之內(nèi)?

　　如果阿米巴長(zhǎng)說(shuō)：“我們部門下個(gè)月想完成這樣的銷售目標(biāo)，根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，會(huì)相應(yīng)產(chǎn)生這么多費(fèi)用。但是，這次我們想盡可能地減少這一個(gè)科目的費(fèi)用。”這時(shí)，臨時(shí)工可能會(huì)提出建議：“我覺(jué)得水龍頭的水流太大了，裝上節(jié)水器吧。”如果建議被采納，水電費(fèi)的預(yù)定就會(huì)減少。月度預(yù)定就是這樣制定的。

　　月度預(yù)定付諸實(shí)行，月底經(jīng)營(yíng)結(jié)果出來(lái)時(shí)，阿米巴長(zhǎng)不是一個(gè)人，而是和所有的部下一起來(lái)討論這個(gè)結(jié)果。然后說(shuō)“這個(gè)月的結(jié)果已經(jīng)分析過(guò)了，我們來(lái)想想下個(gè)月如何改善吧”，于是征求部下的意見(jiàn)。大家出謀劃策，制定下個(gè)月的措施，這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)的工作方法。

　　我經(jīng)常對(duì)京瓷的干部們說(shuō)，單位時(shí)間核算表對(duì)于阿米巴長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，就如同飛機(jī)駕駛艙里排列著的儀表盤，就像飛行員在駕駛艙里一邊看著儀表盤一邊操縱飛機(jī)一樣，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人就是看著這個(gè)核算表來(lái)經(jīng)營(yíng)阿米巴的。

　　經(jīng)營(yíng)企業(yè)和駕駛飛機(jī)一樣。飛行員需要通過(guò)讀取儀表盤的數(shù)據(jù)來(lái)確認(rèn)當(dāng)前的飛行高度、引擎的輸出馬力、飛行速度、燃料剩余量等飛行數(shù)據(jù)，在理解這些數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上操縱飛機(jī)。如果不這么做，飛機(jī)就無(wú)法安全抵達(dá)目的地。經(jīng)營(yíng)者也是一樣，必須仔細(xì)看懂核算表里的數(shù)字，才能安全地經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

　　利用核算表，讓包括臨時(shí)工在內(nèi)的全體員工都知道阿米巴的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，這樣，每一個(gè)人都是主角，都參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)的要諦。

　　追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面的幸福，為人類社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)，京瓷公司以此作為經(jīng)營(yíng)目的。（轉(zhuǎn)自網(wǎng)絡(luò)）