如何從員工需求出發(fā)進(jìn)行有效激勵(lì)?

　　“待遇留人”、“感情留人”、“事業(yè)留人”，企業(yè)絞盡腦汁想挽留優(yōu)秀員工。如何激勵(lì)員工，仍是當(dāng)下最為迫切的管理挑戰(zhàn)之一。

　　今天將基于“馬斯洛的需要層次理論”，從了解員工的個(gè)性需求出發(fā)，弄清員工未得到滿足的需求是什么，從而對(duì)個(gè)性需求提出相應(yīng)的激勵(lì)方法和建議。

　　馬斯洛需要層次理論

　　馬斯洛需要層次理論(Maslow'shierarchy of Needs)，亦稱“基本需求層次理論”，是心理學(xué)中的激勵(lì)理論。它是由美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類(lèi)激勵(lì)理論》論文中所提出。

　　他認(rèn)為可將動(dòng)機(jī)分為兩類(lèi)，即欠缺的動(dòng)機(jī)與生長(zhǎng)的動(dòng)機(jī)。在每一類(lèi)的動(dòng)機(jī)中各有不同的需要，從高到低可分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。

　　了解完整個(gè)理論的大框架之后，接下來(lái)讓我們一起走進(jìn)每個(gè)層次的具體釋義和相關(guān)的激勵(lì)指引。

　　1生理和安全的需要

　　生理需要是人類(lèi)維持自身生理生存的最基本需求，包括對(duì)呼吸、水、食物等的需要。

　　安全需要?jiǎng)t是人類(lèi)對(duì)于避免危害與災(zāi)難，維持自我生活的需要。這類(lèi)需要包括人身安全、財(cái)產(chǎn)、道德保障、家庭安全等。

　　雖然這兩類(lèi)需要都比較基礎(chǔ)，且一旦被滿足后，不再成為激勵(lì)因素。但它們非常重要，若不能滿足，必定會(huì)導(dǎo)致員工的不滿意。

　　針對(duì)這兩個(gè)層次的需要，可從以下幾方面著手進(jìn)行激勵(lì)：

　　1.薪酬待遇：薪酬福利的感知度，例如在薪酬結(jié)構(gòu)中，適當(dāng)提高激勵(lì)性薪酬的占比;

　　2.資源保障：工作中所需的資源支持與后勤保障;

　　3.工作時(shí)間：合理安排員工的工作時(shí)間，需講究工作效率。

　　2社交的需要

　　當(dāng)上述兩項(xiàng)需要得到滿足之后，人類(lèi)便會(huì)產(chǎn)生更高一層的社交需要，希望得到愛(ài)和愛(ài)他人;希望交友融洽、有和諧的人際關(guān)系;依附一定的組織與團(tuán)體，被團(tuán)體接納，成為團(tuán)隊(duì)一員，有歸屬感。

　　針對(duì)這一層次的需要，可從以下兩個(gè)方面著手進(jìn)行激勵(lì)：

　　1.環(huán)境氛圍：跨團(tuán)隊(duì)間溝通協(xié)作，團(tuán)隊(duì)歸屬感;

　　2.價(jià)值觀認(rèn)同：認(rèn)同價(jià)值觀、文化、做事方式以及理念等

　　在這里分享幾個(gè)比較常見(jiàn)又有效果的激勵(lì)方式：

　　1.團(tuán)建激勵(lì)

　　吃喝玩樂(lè)其實(shí)只能解決人的底層次需求，但如果運(yùn)用得好，則會(huì)對(duì)歸屬需求有所幫助。

　　因此我們團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)有效利用每一次的團(tuán)建時(shí)間，不必在意形式或餐飲的豐盛，而是讓員工們感受到管理者對(duì)其的關(guān)懷和關(guān)心，讓員工有一個(gè)團(tuán)隊(duì)歸屬感。

　　2.溝通激勵(lì)

　　讓員工的心聲得到表達(dá)。團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該建立與其下屬的溝通機(jī)制，有時(shí)候員工找團(tuán)隊(duì)管理者溝通，并非真的就談?wù)摴ぷ鞅旧恚灿锌赡苁窍Ｍ?她的情緒得到釋放，他/她的心聲管理者可以聽(tīng)到。

　　因此這個(gè)舉措的重點(diǎn)是管理者能否聽(tīng)出員工的心聲、情緒，從而使員工的抱怨不再增強(qiáng)。

　　3尊重的需要

　　包括自我尊重方面，如：獨(dú)立、自由、自信、成就等;及社會(huì)尊重方面，如名譽(yù)、地位、社會(huì)認(rèn)定、被他人尊重等。

　　馬斯洛認(rèn)為，尊重需要得到滿足，能使人對(duì)自己充滿信心，對(duì)社會(huì)滿腔熱情，體驗(yàn)到自己活著的用處和價(jià)值，反之則會(huì)出現(xiàn)自卑心理。

　　針對(duì)這一層次的需要，可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行激勵(lì)：

　　1.晉升激勵(lì)：在組織內(nèi)部地位的提升，社會(huì)地位的提升;

　　2.表彰嘉許：來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)和專(zhuān)業(yè)力的表彰和贊美。

　　具體來(lái)說(shuō)，可以采用晉升激勵(lì)和贊美激勵(lì)來(lái)進(jìn)行員工激勵(lì)：

　　■ 晉升激勵(lì)

　　不能簡(jiǎn)單理解為“崗位晉升”，它是組織對(duì)員工的一種尊重和認(rèn)可。員工在組織內(nèi)部的地位，在社會(huì)的地位均會(huì)得到提升;同時(shí)晉升激勵(lì)也會(huì)滿足員工職業(yè)發(fā)展要求的切實(shí)保障。

　　■ 贊美激勵(lì)

　　可以說(shuō)是最容易做到也最容易被忽視的一種激勵(lì)方式。管理者們可先問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：

　　1.我有對(duì)團(tuán)隊(duì)做過(guò)贊美嗎?

　　2.最近一次是在什么時(shí)候做的?

　　3.以后我的贊美激勵(lì)還能保持嗎?

　　要做到有效的贊美激勵(lì)，必須注意以下三點(diǎn)：

　　1.贊美必須是具體的，千萬(wàn)不要偷偷摸摸，在黑暗中送秋波。清晰地告訴員工什么時(shí)間什么地點(diǎn)，完成了一件什么任務(wù)，這個(gè)任務(wù)給團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)帶來(lái)什么貢獻(xiàn)或價(jià)值。

　　2.贊美不能是贊美一個(gè)而打倒一片。例如在贊賞某一個(gè)員工時(shí)，強(qiáng)調(diào)要向他學(xué)習(xí)，你們很差勁。這樣的贊美只會(huì)適得其反。

　　3.“批評(píng)”也是一種贊美的方式。當(dāng)員工把事情搞砸了，管理者要調(diào)整自己的情緒，不能一味地罵員工。要清晰的告知員工，什么時(shí)間什么地點(diǎn)，他做了一件什么事情，造成了什么損失，應(yīng)該如何改善。要讓員工感覺(jué)到這個(gè)過(guò)程中自己的尊嚴(yán)沒(méi)有被侮辱。

　　5自我實(shí)現(xiàn)的需要

　　這是最高層次的需要，它指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個(gè)人的能力到最大程度，達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是充分發(fā)揮潛力，實(shí)現(xiàn)自身理想。

　　針對(duì)這一層次的需要，可從以下兩方面入手進(jìn)行激勵(lì)：

　　1.個(gè)人發(fā)展：?jiǎn)T工實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展目標(biāo);

　　2.激發(fā)潛能：發(fā)揮個(gè)人潛力，實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。

　　具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)和管理者可以采用培養(yǎng)與發(fā)展激勵(lì)以及授權(quán)激勵(lì)等方式來(lái)滿足此層次的需要。

　　■ 培養(yǎng)與發(fā)展激勵(lì)

　　前通用CEO杰克·韋爾奇在《贏》書(shū)中提到：在任何一種情況下，都要保證培訓(xùn)是一種對(duì)突出業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)賞，而不是打發(fā)時(shí)間的安慰劑。

　　培養(yǎng)和發(fā)展不僅僅是一種員工能力成長(zhǎng)的方式，更是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力。

　　企業(yè)應(yīng)結(jié)合公司人才培養(yǎng)體系，通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)，讓員工意識(shí)到自己的能力短板，同時(shí)管理者也應(yīng)該在平常的工作當(dāng)中注重下屬能力的提升，員工可以在能力提升的過(guò)程當(dāng)中不斷獲得激勵(lì)，從而提升其創(chuàng)造力。

　　■ 授權(quán)激勵(lì)

　　授權(quán)，并非是做甩手掌柜，而是作為管理者從自身的工作職責(zé)范圍內(nèi)，挑選合適的工作任務(wù)，交由員工承責(zé)并獨(dú)立完成，使員工不斷接受挑戰(zhàn)，同時(shí)有主人翁的意識(shí)。

　　通過(guò)授權(quán)激勵(lì)，有效激發(fā)員工的激情、創(chuàng)造力和主動(dòng)性。要做到有效授權(quán)，可參考以下六個(gè)步驟：

　　1.選擇合適的任務(wù)：任務(wù)是來(lái)自管理者職責(zé)范圍內(nèi)的，有一定挑戰(zhàn)性的;

　　2.選擇合適的人：要基于雙方有較好的信任度，且員工有愿意挑戰(zhàn)自我的或承責(zé)意愿，我們要為他們創(chuàng)造機(jī)會(huì);

　　3.培訓(xùn)被授權(quán)人：不是每個(gè)員工都能一開(kāi)始上手新的任務(wù)，幫助他理解任務(wù)目標(biāo)要求和具體如何開(kāi)展;

　　4.告知相關(guān)人員你已進(jìn)行授權(quán)：幫助被授權(quán)人建立好內(nèi)外部關(guān)系，快速協(xié)調(diào)和銜接資源;

　　5.提供建議：被授權(quán)人在開(kāi)展任務(wù)時(shí)，尤其首次推進(jìn)，可提供更多的建議，以幫助其少走彎路;

　　6.在任務(wù)關(guān)鍵處把關(guān)：遇到重大節(jié)點(diǎn)或問(wèn)題決策時(shí)，在首次授權(quán)避免風(fēng)險(xiǎn)可幫被授權(quán)人把把關(guān)，后續(xù)理順后可給予更多自主權(quán)做決策。