組織系統建設，是一項浩大而精密的工程。在這個工程的關鍵環節中，存在著各式各樣的“雷區〞。如何避免風險，提前做好“掃雷〞工作，這就需要我們深入了解系統建設的幾大關鍵問題。

　　1.因人設崗普遍

　　很多企業在設定組織架構的時候存在因人設崗的問題，這樣的做法往往是企業沒有清晰戰略規劃的表現。筆者曾經調研某生產不銹鋼的企業，了解到企業原來有外貿部，但現在撤銷了。細問之下，當時企業產生做外貿的想法的原因，竟然是新招的某個員工原來在別的企業做過外貿，就給這個員工設了個外貿部經理的位置。該員工開始干的也不錯，一年有400多萬的外貿業績，后來還有了個小團隊。但之后因為某些原因該員工離開了這家企業，這個做的還可以的外貿部隨之居然慢慢解散了。從這個例子中可以看出，該企業設置一個崗位的目的不是企業的戰略導向，如這個外貿部的設立不是因為企業的戰略是需要拓展國外業務，而是看員工的能力給他們創造崗位。

　　舉個例子來說，錢學森老先生當年回國出任中國科學院力學所的第一任所長，是不是這個位置是為錢老先生量身定做的?當然不是。當年國家有發展火箭技術的戰略需求，決定成立力學研究所，研究火箭推進技術。放眼全球華人.錢老是當時符合這個崗位任職資格的最佳人選。而不是先請錢老回國，然后根據他的能力給他建立個力學研究所當所長。所以廣大企業在梳理企業組織架構的時候，一定要先清晰明確企業的戰略，根據企業的發展戰路設立組織架構，堅決杜絕因人設崗。

　　2.薪酬測算缺失

　　現在民營企業的老板格局普遍越來越高，給核心高管分錢也越來越敢分、越來越愿意分。但是，分的時候基本都忽略了薪酬測算這個關鍵問題。半個月前筆者剛走訪了華北地區某家大型耐火材料生產企業該企業前幾年曾經陷入過經營困境，銷售額一度下滑的很厲害。后來企業通過薪酬設計，將生產部門和營銷部門的利益捆鄉在一起，給這兩個部門的中高層按季度分利潤，很好的調動了這兩個部門管理人員的積極性。這個方案在開始的第一年里起到了很積極的效果，企業成功扭虧為盈，2014年的銷售額突破6個億。但是問題也隨之產生：兩個部門的副總從當年的年薪幾萬到現在的年薪過百萬，給企業帶來很大負擔的同時，也引起了基層廣大員工的不滿。另外，老板漸漸發現，他已經開始指揮不動這兩位副總了，因為他們和這兩個部門的所有中層已經形成了既得利益群體，共同反對一切合理化的薪酬改革，一提動薪酬兩個部門所有管理人員罷工，公司直接陷于癱瘓。

　　這個案例中老板的進退兩難正是當年進行薪酬改革的時候沒有進行薪酬測算所導致的。公司想通過將薪酬與效益掛鉤激勵員工的初衷是好的，但是最后的結果是激勵過度。如果當時企業能將戰略目標和企業未來發展潛力考慮在先，通過設立多級目標的方式講行薪酬的測算，那么現在的局面很可能就不會出現了。

　　3.晉升無標準

　　廣大民營企業在提拔員工的時候往往出現三大問題：

　　1、維親是舉

　　老板的親人，高管的朋友，和老板、高管日常走的近的，這些人在企業中得到重用，逐漸把持了企業的關鍵核心崗位。第一，這樣當上管理者的人是否真的有能力有待商榷;第二，給其他員工的心理感受就是一個字，忿。

　　2、無標準提拔員工

　　空缺出一個管理崗的時候，好一點靠的是企業開會，提名投票決定，差一點的就是老板拍腦袋決定。筆者曾經在一次調研中遇到過這種情況，第二次去這家企業的時候發現生產部長換人了。一問過程，是從生產部原來的幾個車間主任里提拔的。幾個高管覺得一位趙工的平時表現好，于是他就晉升了。但趙工的表現究竟是哪里好，是業績突出還是技能過硬還是能帶團隊?沒有標準。趙工也許真的是個好員工，但不一定能勝任這個管理崗位。

　　3、提拔員工無客觀數據量化支持

　　回到剛才那個案例，當時還有一個不錯的候選人韓工，挺有能力，第一次調研的時候給我們印象就比較深。但是為什么選了趙工沒選韓工?是韓工各方面真的不如趙工嗎?如果能把兩人平時的表現量化出來比一比，韓工在生產部長所需要的數據上如果不如趙工，那才能說明韓工確實不夠晉升的資格。

　　4.考核方法不適合

　　企業的考核方法可以說是千奇百怪，大部分說來都不能算是考核，不少企業把對違規的懲罰就視作考核，有些甚至把計件工資叫做對員工的考核。有些有考核的企業，考核方法不當，過分追求書本上的高級方法，不能適應企業的實際現狀。河南某地有一家當地知名的商超連鎖企業在員工中實行 BSC考核法。拿過來他們的考核表一看，對一個超市擺貨員的考核分四大塊、列了七八十條。這樣的考核方法即使一個受過一定水平教育的人看到都會頭大，怎么可能會在基層員工的素質普遍偏薄弱的民營企業中發揮實際作用呢?更有甚者，筆者在一家有20多年歷史的家族企業里看到，他們竟然用的是類似360考核法，即每次考核時被考核人的上級、下級、部門同事、跨部門同事，均會給被考核人打分，在這樣一個企業里最后的結果不言而喻，就是流于形式。

　　不是說BSC考核法和360考核法不好、不科學，而是這兩種方法過于先進，反而在中國環境下的民營企業中“水土不服”了。BSC考核法通過從財務、客戶、流程和學習四個方面，均衡地考核企業員工，使得企業的發展方向不以個人的意志為轉移，不因戰略的微小變化而動搖，以追求穩定財務數據的方式逐步提升企業的核心價值。BSC 法對企業的管理成熟度和員工素質有較高的要求，同時對企業財務數據要求有非常高的清晰度。360考核法的核心在于公平公正客觀，國外企業里工作和生活絕對分開的社會環境中，360考核法能展現出它的優勢。但在中國“人情”的文化中，即便是外資在華企業也很難將這種考核法的意義落實到位。長松系統一直推薦的是KPI考核法，意義也正在與此。KPI考核法是最適合中國中小型民營企業使用的考核辦法。即：

　　● 1、只抓關鍵指標，使得績效考核易于理解、易于編定、易于執行、易于量化;

　　● 2、目標層層分解、動態考核，通過績效管理的方式使介業的發展方向與老板的戰略變化絲絲入扣，有利于決策層“把住舵”。

　　所以，企業想搞好考核的第一步，往往是先選對一個適合企業實際情況的考核辦法。

　　5.結語

　　組織系統導入是一個漫長而艱辛的過程，在這個過程中遇到各種各樣的問題是在所難免的。企業需要做的就是遇到問題、解決問題、并在解決問題的過程中提升管理成熟度。