稻盛和夫帶領(lǐng)京瓷 Kyocera、KDDI 走向世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，他的名言之一就是“會(huì)計(jì)是經(jīng)營(yíng)的中樞核心，不懂會(huì)計(jì)就不會(huì)經(jīng)營(yíng)”。

　　他創(chuàng)立及經(jīng)營(yíng)京瓷期間從來(lái)沒(méi)有虧過(guò)錢(qián)，后來(lái)更受日本政府之托，帶領(lǐng)并改造日本航空(JAL)走出破產(chǎn)危機(jī)，因此又被稱(chēng)為日本的改造之神。理工背景出身的他，翻轉(zhuǎn)企業(yè)的本領(lǐng)，憑借的就是會(huì)計(jì)。

　　魔鬼，藏在細(xì)節(jié)里。究竟稻盛和夫，是如何從財(cái)務(wù)數(shù)字中，發(fā)現(xiàn)龐大事業(yè)體底下的魔鬼在哪里?

　　稻盛和夫認(rèn)為，欲運(yùn)用會(huì)計(jì)協(xié)助企業(yè)步上正軌、永續(xù)經(jīng)營(yíng)，有四個(gè)步驟。第一步，財(cái)報(bào)必須能真實(shí)呈現(xiàn)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況;第二步，經(jīng)營(yíng)者必須對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)字有感覺(jué);第三步，經(jīng)營(yíng)者要對(duì)會(huì)計(jì)追根究柢;第四步，進(jìn)行變形蟲(chóng)(阿米巴)經(jīng)營(yíng)管理。

　　01、財(cái)報(bào)必須真實(shí)呈現(xiàn)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況

　　稻盛和夫在其著作中提到：” 經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)必須毫無(wú)作假，能夠真實(shí)呈現(xiàn)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況的資料 ，損益表與資產(chǎn)負(fù)債表等所列的項(xiàng)目與詳細(xì)的數(shù)字，必須是任何人審閱都完善無(wú)缺，毫無(wú)任何錯(cuò)誤，百分之百正確顯示公司的實(shí)際狀況。”

　　很多人看到這段話，直覺(jué)反應(yīng)就是，本來(lái)就應(yīng)該如此不是嗎?但是就實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，很多企業(yè)光是這一點(diǎn)就做不到。

　　許多企業(yè)在景氣不好、經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，會(huì)要求會(huì)計(jì)部修飾一下賬面數(shù)字，把賬面“做”得好看一點(diǎn)，自己騙自己;到了景氣好、有獲利的時(shí)候，也會(huì)為了儲(chǔ)備存糧，而稍微“藏”一下賬面數(shù)字。

　　有些中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為：“反正我們不用給會(huì)計(jì)師查帳，也不用對(duì)投資人交代，人工修飾一下也無(wú)妨。”但是依據(jù)稻盛和夫的本意是，公司帳應(yīng)該連改都不能改，給任何人看的報(bào)表都是一樣，因此要做到“能夠呈現(xiàn)真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況的報(bào)表”，很多人在第一關(guān)就不及格。

　　02、經(jīng)營(yíng)者要對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)字有感

　　何謂對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)字有感?稻盛和夫說(shuō)：“ 閱讀結(jié)算報(bào)表時(shí)，必須能夠立即察覺(jué)獲利停滯不前的呻吟聲，或是資產(chǎn)縮水的哭泣聲。 ”我認(rèn)為經(jīng)營(yíng)者必須具備兩個(gè)素質(zhì)才能做到這一點(diǎn)，其一是了解會(huì)計(jì)的本質(zhì)，其二是對(duì)數(shù)字有敏銳度。

　　以“資產(chǎn)縮水的哭泣聲”來(lái)說(shuō)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，有時(shí)會(huì)累積一些呆滯的存貨，或是遲遲收不回來(lái)的應(yīng)收帳款，這些其實(shí)都會(huì)讓公司資產(chǎn)縮水。偏偏有些經(jīng)營(yíng)者視而不見(jiàn)或拖延不立即處理，還自我安慰這些狀況會(huì)慢慢改善。

　　就“獲利停滯不前的呻吟聲”來(lái)看，有些公司在獲利期，即便獲利衰退，但經(jīng)營(yíng)者卻認(rèn)為，反正現(xiàn)在仍有獲利，無(wú)須擔(dān)心，而沒(méi)有立刻去找出獲利衰退的原因，慢慢地就溫水煮青蛙，整個(gè)公司的營(yíng)運(yùn)逐漸走下坡。

　　如果獲利成長(zhǎng)率低于營(yíng)收成長(zhǎng)率，就代表公司正在失去成長(zhǎng)的動(dòng)能。有些公司賬面上的營(yíng)收與獲利皆成長(zhǎng)，若再細(xì)看，會(huì)發(fā)現(xiàn)這些公司要不是毛利率下跌，就是營(yíng)業(yè)費(fèi)用失去控制，這些細(xì)節(jié)其實(shí)都是經(jīng)營(yíng)上的警訊。

　　03、經(jīng)營(yíng)者要對(duì)數(shù)字追根究柢

　　看到數(shù)字不對(duì)的時(shí)候，要追根究柢。稻盛和夫說(shuō)：我對(duì)實(shí)際結(jié)算數(shù)據(jù)不同于自己的預(yù)估時(shí)，就會(huì)立即要求承辦的會(huì)計(jì)人員詳細(xì)說(shuō)明。我想知道會(huì)計(jì)的本質(zhì)與應(yīng)用原理，而非稅務(wù)的教條式說(shuō)明。”很多人一聽(tīng)到這句話，直覺(jué)是本就應(yīng)該如此。

　　會(huì)計(jì)數(shù)字與預(yù)估不符的時(shí)候，本就應(yīng)該追根究底，但事實(shí)上，很多公司的實(shí)際營(yíng)運(yùn)根本不是如此。

　　當(dāng)?shù)臼⒑头虬l(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)字異常時(shí)的作法是：“遭遇各種會(huì)計(jì)或稅務(wù)等問(wèn)題時(shí)，我都依照個(gè)人的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，毫不逃避，正視處理 。對(duì)于具體事例，我一定尋根究柢直到完全理解。 ”對(duì)于會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)現(xiàn)況，以及會(huì)計(jì)管理的應(yīng)有態(tài)度，并非所有經(jīng)營(yíng)者都能像他一樣，勇敢面對(duì)、積極處理，也因此無(wú)法得到稻盛和夫從財(cái)務(wù)數(shù)字中自我領(lǐng)悟的經(jīng)營(yíng)之道。

　　04 進(jìn)行阿米巴管理法

　　稻盛和夫之所以被外界稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)之圣，主要是他創(chuàng)造了“阿米巴”的經(jīng)營(yíng)管理模式。 阿米巴就是變形蟲(chóng)的意思，其核心的經(jīng)營(yíng)理念就是“利潤(rùn)中心”，把一個(gè)公司切成各種利潤(rùn)中心來(lái)管理，而管理這些利潤(rùn)中心的骨干就是財(cái)務(wù)數(shù)字。

　　他運(yùn)用阿米巴管理法把京瓷集團(tuán)經(jīng)營(yíng)得有聲有色，也是用這個(gè)方法把日本航空救起來(lái)，這究竟是如何辦到的?

　　稻盛和夫回憶，他剛進(jìn)去日本航空公司的時(shí)候，發(fā)覺(jué)這家公司完整的業(yè)績(jī)報(bào)告最快也要三個(gè)月后才能出來(lái)，也就是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者手上拿到的數(shù)字，都是三個(gè)月前的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

　　于是，稻盛和夫要求會(huì)計(jì)部門(mén)必須在一個(gè)月之內(nèi)提出完整的業(yè)績(jī)報(bào)告;此外，業(yè)績(jī)報(bào)告必須細(xì)分到各部門(mén)，甚至各條航線的損益數(shù)字。當(dāng)這樣的要求一提出來(lái)，會(huì)計(jì)人員都要昏倒了，公司內(nèi)部經(jīng)過(guò)一番大地震后，終于產(chǎn)出稻盛和夫要看的結(jié)果。

　　為什么稻盛和夫要求會(huì)計(jì)人員三倍速運(yùn)轉(zhuǎn)?舉例來(lái)說(shuō)，如果飛臺(tái)灣的飛機(jī)有從日本羽田機(jī)場(chǎng)到臺(tái)北松山及桃園機(jī)場(chǎng)這兩條航線，那么經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該要在最快的時(shí)間看到這兩條航線的盈虧，如果賺錢(qián)，可否增班?如果虧損，有沒(méi)有改善的方法?而且無(wú)論是加開(kāi)航班或是整并航線，都有明確的財(cái)務(wù)數(shù)字做為依據(jù)，以利經(jīng)營(yíng)者做出最適決策。

　　接著，他運(yùn)用這個(gè)模式與內(nèi)部員工溝通，把每一條航線都變成一個(gè)利潤(rùn)中心，航線上的機(jī)師、空姐與相關(guān)人員都是創(chuàng)造這條航線財(cái)務(wù)數(shù)字的一份子，這條航線是否賺錢(qián)也跟每個(gè)人的績(jī)效連動(dòng)。以前，機(jī)師或許覺(jué)得，我每天只要負(fù)責(zé)開(kāi)飛機(jī)就好，乘客多少、票價(jià)多少都跟我沒(méi)關(guān)系，但如果航線賺錢(qián)與否會(huì)影響自身績(jī)效，那就大有關(guān)系了!

　　用2年8個(gè)月，讓破產(chǎn)、狼狽下市的日航起死回生此后，機(jī)師和空服人員不僅更加積極投入工作，甚至還會(huì)主動(dòng)思考，怎樣才能讓航線賺錢(qián)。

　　過(guò)去，日航員工沒(méi)有成本概念與改善獲利的決心，現(xiàn)在透過(guò)利潤(rùn)中心制，每個(gè)員工被培養(yǎng)成有意識(shí)的生意人。變成經(jīng)營(yíng)者，自己就是老板，看著會(huì)計(jì)部門(mén)提供的實(shí)時(shí)數(shù)字，每個(gè)人也都清楚部門(mén)目前所處的狀況，以及自己可能的績(jī)效。