很多企業(yè)家在經(jīng)營過程中一味追求利潤與銷售額的增長，卻忽視了企業(yè)內(nèi)部成本控制的重要性。

　　為企業(yè)開源節(jié)流，剔除過度的資源耗用，同樣是企業(yè)節(jié)省不必要資金投入，賺取利潤的最佳方法。特別是企業(yè)在發(fā)展過程中遇到瓶頸時，企業(yè)采購、生產(chǎn)、庫存、溝通等各種各樣的隱形成本，就成了阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的隱形殺手。

　　日本企業(yè)將浪費視為企業(yè)管理的天敵，以浪費為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費，如稻盛和夫老先生曾說：“企業(yè)應(yīng)對蕭條時，更加要集中精力搞研發(fā)，開展降低成本的工作，讓企業(yè)員工時刻具有危機意識。”

　　節(jié)省的成本等同于為企業(yè)又增加了一筆可用的流動資金，這對于企業(yè)也有可能是一筆救命錢，所謂“干毛巾也能擰出水”，不斷成本控制是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，值得每個老板反省與思考。

　　下面一起來分析阿米巴經(jīng)營是如何控制成本，讓成本控制不再只是老板的事，讓全員主動參與成本控制，而不是成本控制的對象。

　　【01生產(chǎn)、采購過程的成本控制】

　　采購成本與生產(chǎn)成本都是企業(yè)成本控制中的重頭戲，采購成本下降1%，就會給企業(yè)帶來非常大的利潤，因此控制采購成本至關(guān)重要。生產(chǎn)成本下降與之對應(yīng)的是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的提升，生產(chǎn)力的提高。

　　目前，絕大部分企業(yè)的成本控制的方法單一，成本核算過于簡化，不利于對產(chǎn)品生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)進行有效的成本控制與核算，容易陷入單純地為降低成本而降低成本的怪圈，影響企業(yè)的日常運作。

　　并且，生產(chǎn)、采購成本控制往往容易脫離了市場，片面追求以增加生產(chǎn)量的方式來降低單位成本，未結(jié)合“市場需求”這個關(guān)鍵因素對成本實施有效控制，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降、存貨積壓，帶來更大的價值損失。

　　阿米巴經(jīng)營模式嚴(yán)格意義上來說是一套系統(tǒng)完善的經(jīng)營成本控制管理模式，整個經(jīng)營模式始終以“銷售最大化，經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則為出發(fā)點。生產(chǎn)部與采購部是兩個獨立核算、自負盈虧的小阿米巴組織，每個阿米巴都是一個小企業(yè)，都有一張經(jīng)營會計報表，都有銷售額、成本及利潤。

　　在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，生產(chǎn)部通過改進產(chǎn)品設(shè)計、結(jié)構(gòu)，改進工藝，利用科學(xué)技術(shù)研制來降低材料消耗，力爭做到低投入、高產(chǎn)出的產(chǎn)品;再通過內(nèi)部市場化交易的手段，讓采購部與生產(chǎn)部、營銷部進行內(nèi)部交易，成功將市場壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。

　　同時也能通過成本數(shù)據(jù)、銷售額數(shù)據(jù)時刻把握企業(yè)經(jīng)營與行業(yè)市場現(xiàn)狀，作為數(shù)據(jù)依據(jù)對組織和個人進行公平的績效考核。系統(tǒng)化的將成本控制與企業(yè)經(jīng)營高效結(jié)合，現(xiàn)場成本控制管理流程科學(xué)，數(shù)據(jù)精確。

　　【02科學(xué)合理控制庫存成本制】

　　很多企業(yè)把庫存看作一項資產(chǎn)。在資產(chǎn)負債表上，庫存確實是一項資產(chǎn)，但是這項資產(chǎn)有五大毒性：

　　第一，庫存越大，占用的資金就越多。資金存在機會成本，當(dāng)資金放進倉庫就無法產(chǎn)生回報。比如，假設(shè)資金的機會成本是每月5%，在倉庫呆了12個月，機會成本就是18%，如果毛利率正好為18%，那么企業(yè)就賺不到錢!

　　第二，庫存容易貶值。從長遠來講，某些特殊存貨不易貶值，如房子，但從某個階段來講，任何庫存都易貶值。

　　第三，耗用資源。倉庫面積越大，人員工資、倉庫租金等越多，管理成本就越大。

　　第四，易毀損。庫存產(chǎn)品容易被燒毀、被盜走、被磨損。

　　第五，易過質(zhì)保期。產(chǎn)品都有質(zhì)保期，庫存容易過質(zhì)保期。比如，一支鋼筆1月1號生產(chǎn)入庫，質(zhì)保期為12個月。12個月有問題就免費退貨。但1月1號入庫，次年的4月1號還沒有賣出去，由于質(zhì)保期為12月31號到期，產(chǎn)品質(zhì)量在次年的4月1號可能已經(jīng)出現(xiàn)問題。要減少這些毒性，企業(yè)就必須控制庫存。阿米巴經(jīng)營同樣始終堅持“銷售額最大化，經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則，從企業(yè)內(nèi)部深度灌輸這種經(jīng)營原則與企業(yè)理念，讓基層員工在現(xiàn)場貫徹執(zhí)行，增強員工的成本意識。

　　同時，為了不斷擴大銷售又盡量保持零庫存，京瓷往往以先獲取訂單再進行生產(chǎn)。有時候為了獲取更高的產(chǎn)品銷售單價，京瓷往往會接下目前尚不能生產(chǎn)的產(chǎn)品訂單。

　　因此，需要阿米巴單元之間進行更加深入密切的溝通，營銷部門與生產(chǎn)部門之間訂單實行一一對應(yīng)原則，減少倉庫面積，營銷部門存貨付一定金額的租金……

　　最大限度的控制庫存成本，有效地避免庫存長時間的積壓，也促進銷售與庫存的有效循環(huán)。

　　當(dāng)然，企業(yè)隱形成本還有很多，比如溝通成本、人才流失成本、崗位錯位成本、管理成本等等。在稻盛和夫老先生的阿米巴經(jīng)營中都有對癥下藥的解決方法。

　　比如溝通成本的問題，阿米巴經(jīng)營化小組織單元，責(zé)權(quán)利劃分清晰明確，真正打破“部門墻”;每一個小的阿米巴在經(jīng)營中都必須高效協(xié)作，才能給自己這個阿米巴組織帶來利潤。

　　同時，阿米巴經(jīng)營還有費用分攤體系，每個輔助部門的管理費用分攤也大大降低了企業(yè)管理成本。

　　解決企業(yè)的發(fā)展瓶頸，培養(yǎng)老板的分身，讓全體員工參與經(jīng)營，發(fā)揮潛力智慧，突圍經(jīng)營的困境!