一、選對(duì)人

　　至少有百分之五十以上的企業(yè)存在班子的問題，影響企業(yè)的健康發(fā)展。沒選對(duì)班子成員，就會(huì)成為企業(yè)的內(nèi)耗，阻礙企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。而且，沒有選對(duì)班子成員，下屬可能會(huì)不服氣，進(jìn)而影響整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。如果企業(yè)選擇了志不同道不合、無德無才、水平有限或者性格嚴(yán)重不對(duì)路的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，那么，企業(yè)必死無疑。對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，創(chuàng)始人必須獨(dú)斷專行，培養(yǎng)班子，一步一步分權(quán)給班子指揮。

　　二、制定核心

　　如果企業(yè)沒有核心，領(lǐng)導(dǎo)班子就形同虛設(shè)，如一堆散沙，企業(yè)肯定要出問題。這也是很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都到一定階段就會(huì)瓦解的原因。京東早年發(fā)展的時(shí)候，劉強(qiáng)東同大家都是兄弟，但京東發(fā)展大了，就不得不樹立核心，并圍繞核心樹立規(guī)矩，遵守規(guī)矩。而且，正因?yàn)榫〇|樹立了核心業(yè)務(wù)，抓了重點(diǎn)，才眾人拾柴火焰高，越來越壯大。

　　三、塑造文化

　　沒有企業(yè)文化的團(tuán)隊(duì)，一般而言，是沒有長(zhǎng)久生命力的，走得不會(huì)很遠(yuǎn)。在聯(lián)想，柳傳志就要求班子成員必須接受和相信企業(yè)的核心價(jià)值觀，并以身作則，把企業(yè)文化用到實(shí)際工作中去。正因?yàn)閺?qiáng)調(diào)企業(yè)文化，聯(lián)想在一次一次的發(fā)展中，實(shí)現(xiàn)了蛻變。

　　四、建立機(jī)制

　　建立機(jī)制，就是為了企業(yè)資源的優(yōu)化配置。班子的機(jī)制建設(shè)，直接影響到團(tuán)隊(duì)的溝通與決策，也直接決定著企業(yè)的工作效率和效果。因此，企業(yè)應(yīng)該盡可能地建立一種能把企業(yè)人員長(zhǎng)處發(fā)揮出來的工作機(jī)制，形成1+1>2的效果。在聯(lián)想，非常反對(duì)宗派主義，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，不惜一切代價(jià)砍去;在京東，非常反對(duì)腐敗，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，也會(huì)嚴(yán)懲。

　　此外，在班子建設(shè)上，應(yīng)該注意：

　　其一，避免獨(dú)斷。對(duì)于重大問題有不同意見屬于正常現(xiàn)象，一把手要善于與班子成員溝通，而不是獨(dú)斷專行搞一言堂。企業(yè)應(yīng)該注重團(tuán)結(jié)而不是獨(dú)斷。這方面我自己有切身體會(huì)，當(dāng)年恒基偉業(yè)的7個(gè)創(chuàng)始人走向分散的起源其實(shí)是大股東將一個(gè)董事會(huì)否決的項(xiàng)目自己拿去做了，以及后來又發(fā)生了很多事情，導(dǎo)致我們認(rèn)為這個(gè)公司其實(shí)不是大家的公司。于是好幾個(gè)創(chuàng)始人相繼退出了經(jīng)營(yíng)層。

　　其二，給予主人翁地位。企業(yè)必須讓班子成員明白他和整個(gè)布局的關(guān)系，樹立其使命感和自豪感，激發(fā)其責(zé)任感，并讓每個(gè)班子成員都參與到?jīng)Q策中來，讓他們成為決策的參與者而非執(zhí)行者。此外，允許班子成員犯錯(cuò)誤，提建議就可能犯錯(cuò)誤，獨(dú)立決策自己分管的領(lǐng)域也可能犯錯(cuò)誤，這是正常和必然的。

　　其三，適時(shí)調(diào)整機(jī)制。維系班子的穩(wěn)定性固然重要，但如果某個(gè)班子成員有問題就必須調(diào)整。但要注意兩點(diǎn)：一是班子里的所有人要德才兼?zhèn)?，以德為主。二是有話放在桌面上講。
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