經營會計核算：阿米巴經營模式的核心

　　“利潤=銷售額-費用”，阿米巴經營明確了“銷售額最大化、費用最小化”的經營原則，并通過系統經營體制來保障這一“不需要讀任何管理學課程都能夠明白的道理”讓全體員工遵守。

　　01——阿米巴經營的目的

　　稻盛和夫的“阿米巴經營”理念及管理方式被譽為“京瓷經營成功的兩大支柱”。

　　“阿米巴經營”基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在地重復進行細胞分裂的“阿米巴”——企業以各個“阿米巴”為核心，自行制定計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體成員的智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。

　　阿米巴的經營組織如圖所示。

　　稻盛和夫指出：“所謂‘阿米巴經營’就是將企業劃分為一個個的小集體即阿米巴，每個阿米巴獨立核算，他們以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每個阿米巴就像一個小商店、小企業獨立經營，他們之間是買賣關系。”

　　具體地說，阿米巴經營有三個主要目的，如圖所示。

　　02——阿米巴經營單元的構建

　　劃分阿米巴單元是阿米巴經營的開始。稻盛和夫強調，阿米巴經營成功與否，在于其劃分是否合理。

　　一般而言，劃分阿米巴應遵循三個原則，如圖所示。

　　劃分阿米巴的決策權在于其直接的上級管理者，只要管理者認為有必要，而且該團體滿足成為阿米巴的條件，就可以進行劃分。

　　因此，根據管理者劃分思路的不同，存在多種阿米巴劃分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據工序流程進行劃分的，有些則根據團隊成員的協作和配合進行劃分;有些阿米巴只有幾個人，是被管理者根據條件細化的結果;有些雖然人數較多，但會被管理者作為一個阿米巴。

　　在阿米巴經營的過程中，企業需要根據市場動態和運行情況對阿米巴進行調整，將原有的一個阿米巴拆分成多個阿米巴，或者將多個阿米巴合并成為一個阿米巴。

　　阿米巴的調整決定一般是管理者根據單位時間核算表的結果作出的，得到現場肯定的調整決定能夠保證立即付諸實施。

　　03——阿米巴經營模式核心

　　1、實效數據是管理會計的基礎

　　阿米巴經營模式是以數據管理為基礎，數據可以使簡短的對話變得更加具體。各級管理者和員工通過數據可以很容易地把握經營現狀，并在此基礎上于短時間內進行更加具體的溝通，及時采取相應措施。數據化管理的關鍵是實績一出來就立刻討論，并采取相應措施。

　　2、單位時間核算是管理會計的核心

　　阿米巴經營的目標只有一個，那就是“單位時間內追求銷售額最大化和經費最小化”。單位時間核算制度是京瓷公司獨創的一種會計體系，讓不懂財務的員工也能輕松地核算。具體的單位時間核算制度如圖所示。

　　(1)部門獨立核算

　　阿米巴經營要求各部門獨立核算，自行決策，這樣部門就變成了小的經營體。部門核算表體現了一個“細”字，僅僅涉及一個部門的經營，一張單位時間核算表就有50個項目左右，包括收入管理、經費管理和時間管理等內容，每一項都清晰地用金額來表示，劃分得非常詳細。例如，經費管理中的水電費被劃分成了水費和電費兩項以進行區分。

　　單位時間核算表是經營的晴雨表。每一個阿米巴將每天經營的數據填寫到表格中，由部門進行匯總，計算出本阿米巴的單位時間附加價值，通過縱向和橫向比較得出當天經營優劣的結論。

　　(2)核算透明

　　阿米巴核算的透明表現在任何員工都可以查看單位時間核算表的核算結果。而一般企業，經營特別是上市公司，其會計核算結果只有管理者知道。員工，特別是第一線的人員，只有在了解了經營成績時才能產生主人翁的意識，才能緊密團結工作，將實現經營目標視為己任。

　　(3)內部購銷制度

　　物資在阿米巴的部門之間以及同一個部門的不同阿米巴之間流轉都可以通過購銷的方式實現，也就是一個阿米巴和另一個阿米巴進行買賣。

　　這些在阿米巴之間進行購銷的半成品的定價，一般是根據工序的單位時間以及銷售給客戶的最低價進行倒推，具體情況如圖所示。

　　阿米巴經營是以客戶為開端，通過內部訂貨方式實現物資和資金的流動，通過層層分解由銷售部門收取傭金。

　　例如，一件產品100元，阿米巴A用了3個單位時間，阿米巴B用了4個單位時間，阿米巴C用了3個單位時間，生產總值100元，那么阿米巴管理者通過協商就會將內部購銷價格設定為：阿米巴B用30元從阿米巴A處購得物資，阿米巴C用70元從B處購得物資，阿米巴C市場賣價為100元。

　　其中，阿米巴A的工序生產總值就是30元，阿米巴B的生產總值是70元減去對A公司的內部采購30元所剩余的40元，阿米巴C的生產總值為100元對外發貨價減去對阿米巴B的70元公司內部采購所剩余的30元。

　　(4)每日核算

　　單位時間核算制度以日為單位，每日進行核算。這不同于國際通用以月、季、年為單位進行事后統計的審計報表。阿米巴核算進行每日結算，這種高效的核算方式使管理者和現場員工都能第一時間得到統計數據，及時了解市場動向，迅速調整經營計劃，從而增強了企業的靈活性。

　　3、利潤體系是管理會計的目標

　　阿米巴經營的目標是每個阿米巴都是利潤創造者，都是利潤主體，它改變了傳統企業責任中心的劃分，如圖所示。

　　傳統責任劃分一般分為成本中心、利潤中心等，而阿米巴經營要求利潤源于制造部門，而銷售部門則收取傭金，變成了制造部門與客戶的中介。

　　04——阿米巴經營的基礎和前提

　　既然運用價格機制、按照市場調節方式可以搞好企業經營，那么，企業還需要管理嗎?“看得見的手”豈不成為多余?稻盛和夫的回答是還需要管理，“看得見的手”并不多余，只是管理的宗旨、方式、措施需要有根本的轉變。

　　從宏觀角度看，管理主要放在企業的理念建設和人格培養上;從微觀角度看，管理主要放在按照經濟核算辦法保證價格機制發揮作用上。

　　稻盛和夫指出，自利是生產發展的動力之一，各阿米巴適度的自利無可非議，但是如果每個阿米巴的管理者都過分追求自利，那么就會使交易難以完成，不僅損害其他阿米巴的利益，而且會給企業帶來損失，最終陷入“囚徒困境”和“公地悲劇”。

　　為了避免出現這種情況，阿米巴經營必須以企業的經營理念為指導。具體地說，阿米巴經營需要有以下基礎和前提。

　　1、企業成員之間必須相互信任

　　阿米巴之間固然存在一定的競爭，但作為同一家企業的不同單元，必然唇齒相依。各阿米巴通過定價進行交易，阿米巴的管理者就有義務如實報價，如實告知客戶阿米巴關于產品的詳細真實信息，如實向供應商阿米巴通報市場信息。

　　組織成員之間相互信任，可以大大減少協調成本，使阿米巴管理者集中精力鉆研業務，提升技能。

　　另外，阿米巴經營要求全員參與，勢必要將企業、阿米巴的所有相關信息如實、迅速地告知員工。只有在充分掌握信息的基礎上，員工才能明白努力的方向和目標。

　　2、上級管理者必須成為“公正的裁判”

　　內部價格的制定是阿米巴業績和利潤的關鍵。但是，任何制度都有不盡完美之處，由于定價問題，阿米巴之間可能出現矛盾。當沖突依靠阿米巴管理者自行協商無法得到解決時，就需要更高級別的管理者出面調停。

　　這種調停的權威程度依賴于上級的公正，其關鍵是上級要有“包公”式的公正理念，能夠傾聽雙方的主張，所作出的裁定能被雙方心甘情愿地接受并服從。具體說明如表所示。

　　3、阿米巴管理者要具備誠實正直的品格

　　誠實正直是做人最基本、最樸實的原則。稻盛和夫認為，當今商界的各類丑聞實際上都是因為管理者違背了這項基本的做人原則造成的。

　　一個人的才華可能會帶來一時的成功，但只有秉承誠實正直的做人之道，才能使事業長久不衰。經商不能沒有才智，但如果僅僅有才智而無品德，那就十分危險。

　　稻盛和夫強調，管理者必須是一個具有完美人格的人，而人格在不斷變化，尤其在取得成功之后人更容易迷失自我。所以，“除了能力之外，還必須努力磨煉自己，使自己成為一個具有高尚品德的人。從經營高層到阿米巴管理者都必須具備高尚的品德。”

　　05——阿米巴經營實現

　　企業降低成本六步驟

　　讓每一位員工都像企業家一樣思考，從“企業要求降低成本”轉變成“員工主動降、自愿降”，這并不是一件容易的事情。阿米巴經營是如何做到的呢?

　　我們大致可以從以下六個步驟中找到其中訣竅，如圖所示。

　　企業在運用阿米巴經營來實現降低成本、貫徹“銷售額最大化、費用最小化”的經營原則時，需要著重把握“何謂正確”的經營原則。

　　也就是說，企業該降的成本一分錢都要節約下來，不應該降的費用一塊錢都不能少花。

　　例如，員工的工資不但不能隨便降，還要依據實際情況不斷增加。