本文摘自稻盛和夫先生著作：《調動員工積極性的七個關鍵》，文中針對盛和塾塾生提出的——“怎樣才能讓員工具備經營者意識”這一問題，稻盛先生展開了一系列回答。本文關鍵詞：讓他們具備與經營者相同的責任感。

　　在你們公司里稱為的“分店”，實際上是獨立法人。每個分店單獨核算，下面有制造也有銷售。

　　但是，各個分店長卻缺乏“代替你對經營負全部責任”這種自覺性。

　　我認為問題的核心就在這里。盡管你在強調“委托!委托!委托”給分店長，但我覺得分店長們卻并沒有明確地意識到這一點。

　　作為社長，你首先提出基本方針，各分店長再據此制訂年度計劃。但是因為地區不同，情況有很大的差異。

　　所以各分店在進行單獨核算時，首先必須掌握情況：“今年的銷售額應該能做這么多”;該地區今年有這幾項公共事業，要加強營銷活動，獲取訂單，確定銷售目標;同時原材料要用多少，應擠出多少利潤等。

　　各個分店的數字匯總到總公司，你再依據這些數字的總和，確定基本方針。

　　就是說，明年的銷售額不是由你決定后再下達到各分公司，而是根據分各個公司上報的數據來決定。

　　當各分公司的經營計劃報上來以后，你又不能照單全收，你必須介入進去，作詳細分析。

　　“利潤率這么低怎么行呢!”“要支付這么多人工費，這個銷售額太少了!”“銷售部門得再加把勁!”……，你要對各分公司上報的經營計劃做出修正，這是很重要的。

　　現在公共事業減少了，過去利潤率還相當可觀，現在蕭條了。但是，按照你的說法，就是在當前行業低迷的情況下，有的企業仍然可以做出3%的利潤。

　　如果是這樣，那么你的企業、各個分公司也應該提高利潤率。不管公共事業如何衰退，通過努力取得3%利潤率的企業照樣存在。

　　我認為你也應該確立目標，達到與那種企業同樣的水平。

　　為了做到這一點，水泥、鋼筋等原材料的采購等，都要仔細研究，盡可能節約，否則就擠不出利潤。

　　過去公共事業很多，競爭也不那么激烈，只要采用普通的方法經營，就能獲得幾個百分點的利潤。但是現在因競相削價，價格下降，競爭極為嚴酷，要做出利潤就不容易了。就是說，現在的利潤就那么一丁點，要增加利潤該怎么做才好?在這種情況下，經營必須更加精細。

　　在核算時，首先是銷售額的預測，接著是有關經費(材料費、電費等)都要建立詳細的預算計劃。

　　雖說各分公司都有利潤表，但在利潤率極低的、嚴酷的經營環境下，請稅務師和會計師做的一般的利潤表，科目就分得太粗了。

　　比如電費這一項，就有必要細分為工廠電費和辦公室電費。不做詳細區分，不徹底節約，就做不出利潤。

　　一般的利潤表在中小企業的經營中已很難應用。即使在預算的階段看來還不錯，但把實際使用的經費一匯總，預定的利潤卻跑掉了。因此要把費用項目詳細劃分，這樣就可以看清楚是哪個項目出了問題。

　　例如，與建立計劃時相比，銷售價格下跌了。這時候，與此相應，怎么削減經費變得更加緊要。

　　當然，水泥、鋼筋等各種材料的價格，并不是只要談判交涉就能順利降下來的。

　　但是看到不斷下降的賣價，必須采取措施，否則就會出現嚴重的虧損。這時候，有沒有責任感強烈、能夠迅速采取補救措施的分店長就非常關鍵。缺乏這樣的人，公司經營就難以為繼。

　　你強調：“分店內所有的事情都由分店長制定方案，需要社長決斷的由社長決斷，然后由分店長負責執行”;“向社長報告時，不是問怎么辦才好，而是自己提出解決辦法，或者拿出A方案和B方案來作比較”分店長要有這樣的工作態度。

　　但是，“這樣做才好!”“這么做，你們認為如何?”這類方案不是由下面的人提出，而是由你提出。

　　你要想出好辦法，你要去實行。什么都要等待下面人的提案，那就晚了。

　　你們公司有許多好的混凝土產品，通過什么渠道、用什么方法銷售?你們要動腦筋、想辦法。

　　比如，銷量或許不多，有利用星期天做木工活的店鋪，他們會賣一些家庭菜園用的有圖案的混凝土制品，分店長可和銷售員一起去推銷;有的家庭想用水泥預制板砌自家的圍墻，等等。

　　這些都是商機，不能總是等客上門，而是要在自己的產品上下工夫并主動推銷。

　　價格也一樣。為了維持原來的價格，需要想什么辦法呢?

　　你和分店長們必須承擔全部責任、拼死努力，否則在嚴酷的環境中將無法生存下去。

　　在向干部員工委讓權利之前，首先要讓他們負起責任。對于負有責任的分店長，社長要親自趕去支持。

　　從客戶那里獲取訂單，按客戶要求制作，然后賣出。這種性質的工作，要求極為細致。像過去那樣，按規格生產出產品，然后等客上門。這樣的生意方式已經行不通了。

　　問題是：各個分店的分店長在經營中是不是真正負起了責任?

　　其次，在一個分店內部也劃分獨立核算的單位。制造部門作為一個獨立核算單位，千方百計削減經費、擠出利潤;銷售部門也是一個核算單位，要盡量提高效率、獲取訂單。

　　通過獨立核算，讓制造和銷售都負起各自的責任。

　　當然，分店長要對分店整體負責。在分店長之下再安排制造和銷售負責人，他們都必須是對經營具備自覺性的人。同時對于這些承擔責任的人，必須讓他們學習和掌握正確的哲學和思維方式。

　　還有，為了避免所謂降職不降職的誤解，所有的經營情況都要公開，讓全體員工都知道。

　　在不了解經營實際情況的背景下，你要他負責任，那是不可能的。所謂“玻璃般透明的經營”，就是把經營狀況向員工們公開，目的就是要讓全體員工共同負起責任。

　　不是要員工圍繞著社長工作，而是要他們自覺地意識到：“既然已經委托給我們干了，我們就要履行責任。”

　　你們公司的情況是，分店的員工人數都在40人左右，各分店的市場情況都不相同。我認為，在這種情況下，經營還是比較容易的。

　　問題是：怎樣才能讓各個分店中具備經營者意識又具備責任感的人脫穎而出。

　　分店長具備了經營者意識，那么，自己越是辛苦，就越希望出現同自己想法一樣的、拼命工作的部下。

　　缺乏同心協力的員工，組織就無法正常運轉。因此分店長不但自己要學習哲學，而且要向部下傳授哲學，努力培養與自己齊心協力工作的員工。（轉自網絡）