企業如何向合伙人制方向改造

　　在經濟環境不確定及行業競爭加劇的背景下，大量中小企業正承受著價格戰、成本上升、去中介化等多重挑戰，部分企業因過往忽視內功，已缺少再研發及再升級的資源及環境，許多企業正在被逼向死角。

　　企業是轉換思維逆勢擴張，還是被動迎戰逐漸退出，對部分中小企業家來說，是個艱難的選擇。

　　企業的突破關鍵在轉變競爭形態，其中合伙人改造是關鍵方法：

　　具體看，企業通過合伙人改造，達到以下狀態目標——

　　1.由做產品到做平臺，通過“經營的短期收益”獲取“戰略的長期收益”。

　　2.塑造平臺價值，整合外部散小亂弱的個體戶資源，通過合伙人機制形成聯盟。

　　3.改造企業分配模式，化整為零，拆小業務經營單元，從營銷端到生產、研發設計，全面實現內部各營運環節的獨立結算，由為公司干到為自己干，通過為自己干增強公司的平臺價值。重心下沉，“聽得到炮火的地方進行決策”，鼓勵主體內部創業。

　　4.在合伙人改造過程中，企業實現由“重資產、重人力”向“輕資產、輕人力”轉變，降低了企業的投資運營風險，能更靈活地應對市場調整。

　　5.企業要成為各合伙人主體的戰略資源導入者、資本導入者及市場經濟機制建立者，破除原有行政管控帶來的效率低下問題。在此基礎上，企業通過“1+1大于2”的多重業務組合方式，推動內部效益的進一步釋放。

　　6.通過個體效益釋放，去除企業成本損耗。通過規模的擴大，爭取了優化內部效率，持續改造品質的時間及空間。同時，企業平臺影響力的持續釋放，讓企業重新尋找與上下游的對話關系，通過溢價能力的提高及范圍擴大，尋找定義了市場空間。

　　以A企業為例，其主營業務為健康家居(為別墅及公寓客戶提供凈水、凈氣、恒溫的一體化解決方案)。原有的盈利模式為外采產品，內部溢價，通過渠道商及自主開發獲取項目信息，提供系統設計方案并實施收費盈利。

　　其通過若干年競爭，已獲得北京市場第一，但市場份額卻不足北京市場2%。同時面臨較大的內外部環境壓力：

　　外部來自于渠道商的利潤擠壓、同行的惡性壓價、電商的產品直銷去中介化。

　　內部來自于銷售人員不斷增加的激勵預期、經驗豐富者離職創業、產品越來越多元化帶來的管理后臺膨脹，人力成本上升。

　　企業凈利潤率由高峰時期的20%下滑至近兩年的3%，企業家一方面面臨巨大市場前景，一方面也面臨巨大營業風險。

　　在此背景下，經過慎重診斷評估及持續的研討調研，企業家開始了合伙人改造，而不同于過往的機制推行，出乎意料的是，這個舉措得到了來自內部高管及外部合作方的一致歡迎，甚至許多過往老部下也紛紛表態要回歸企業。

　　合伙人改造后，各環節業務人員重新調動主觀能動性，積極根據市場需要調整產品形態，權利下放帶來了決策效率大幅提升，人力成本大幅下降的好處。

　　各環節形成內部市場經濟，由原有的企業對下評價到雙向市場評價，能力弱效益低的模塊自然在競爭中被淘汰。

　　企業煥發了新活力，在市場頹勢中重燃斗志，逆勢崛起。而企業平臺，在量能的持續增長下，也獲得了平臺收益，目前正謀劃新三板上市。

　　當然，企業合伙人改造從結果看，效果明確，運行清晰簡單。但從過程來看，又需要慎重實施，簡單來說，做企業的思維、方法變了，企業面臨的新的機遇和風險。

　　合伙人機制的改造，關系著企業長期戰略布局、資本、組織運行模式的一系列調整，需要縝密的測算、機制制定、研究、溝通工作。具體來看，企業要明確幾大問題：

　　合伙人改造的戰略意義：經營模式發生調整;企業價值創造方式出現變化;股權安排;從哪分利，從哪盈利;合伙人改造中的收益及風險在哪;未來企業的圖景規劃是什么。需要結合具體行業。

　　合伙人改造的組織策略：財務測算，能否存在多大的分享空間;是整體改造還是局部改造;組織機構調整，需要打造一個怎么樣的平臺總部，提供何種服務;合伙人的組織模式是什么，與平臺間是何種關系;授權機制調整;供研產銷間的關系如何變化。需要結合具體企業。

　　合伙人改造的人才及文化策略：什么樣的人能做合伙人;合伙人的責權利是什么;遵循何種規范;從哪引入合伙人;如何與合伙人間達成利益之上的文化共識。需要結合具體的公司文化及行業屬性。

　　最后需要提醒的是，不是所有行業及企業都適用于合伙人機制的改造，它是企業發展特定階段、特定背景下的特定戰略。無論是萬科、海爾這樣的行業巨頭，還是類似于A企業類的細分行業領先者，雖屬于不同行業，但都實施了不同程度的合伙人改造，背后有其規律，也有特性。

　　但不可否認的是，在全國經濟產能過剩的背景下，在大量中小企業大概率被擠出市場競爭的背景下，也許合伙人作為一種重要的改造方式及運營戰略，為在傳統行業中掙扎的企業家們，打開了一扇新窗戶，提供一種新思路，創造了最后一次的低風險突圍機會。