很多組織都會在企業(yè)文化宣傳冊、辦公場所墻壁、每年工作報告、領(lǐng)導(dǎo)人講話中，時不時提到以人為本。

　　王二也是如此，經(jīng)常說說這個詞，顯示自己比較有學(xué)問。

　　按照王二原來的理解，所謂的以人為本，就是特別關(guān)注員工的需要，通過各種手段讓員工滿意，創(chuàng)造和諧的工作氛圍，從而提高他們工作的積極性、主動性。簡單地說，就是善待員工。

　　但是，在向倉庫骨灰級大“庫頭”邁進的過程中，王二發(fā)現(xiàn)這種理解有失偏頗。

　　以人為本的本意，應(yīng)該是把人當(dāng)做工作成功的根本。

　　組織的發(fā)展要以提高人的能力、技能為核心，并通過一定的激勵手段，讓員工自發(fā)地、主動地去解決發(fā)現(xiàn)的問題，不斷提高工作標(biāo)準(zhǔn)，改善工作績效。

　　不是把員工當(dāng)成執(zhí)行指令的工具，而是作為有決策能力的‘’人‘’，是工作的發(fā)起者、實踐者，甚至決策者。既要用他們的手，更要用他們的腦。

　　而在傳統(tǒng)的責(zé)任劃分中，經(jīng)理就應(yīng)該計劃、管理、控制、改善，而員工則只有簡單地照做。這意味著由經(jīng)理來規(guī)劃做什么及怎么做，給員工下達具體的工作指令，而員工則只需不動腦筋地按被告知的方式照做就可以了。

　　但是，今天的員工，尤其是00后，已經(jīng)不滿足于只做常規(guī)的重復(fù)性工作，不管這樣的工作會帶來多少報酬。

　　他們非常希望在自己的工作中加入創(chuàng)造性的東西，例如獨立思考、由自己決定做事的方式、在組織中發(fā)出自己的聲音，更強調(diào)獨立性、關(guān)注個性。

　　因此，要想辦法讓員工覺得自己的工作是有價值的，在工作時既能動手又能動腦，這一點至關(guān)重要。

　　與此相對應(yīng)的還有一點，現(xiàn)在倉庫基本都會使用WMS，工作流程一般是固定的，很難調(diào)整，畢竟能夠支持工作流程自定義的系統(tǒng)不太多。所以，wms在一定程度上限制了員工改善工作績效的努力。

　　但是，如果在互聯(lián)網(wǎng)上搜索使用WMS的不足，許多搜索結(jié)果都會顯示：WMS系統(tǒng)只有優(yōu)點，沒有缺點。

　　第一次看到這句話的時候，王二很是倒吸了一口涼皮。

　　員工在工作中發(fā)現(xiàn)的問題，不一定比管理者少。

　　發(fā)現(xiàn)問題漠然視之，等待領(lǐng)導(dǎo)安排，還是主動想辦法解決，反映出兩種截然相反的工作態(tài)度。

　　舉個例子，王二了解到某個門店要求使用某指定的貨運公司發(fā)貨。但是，這家貨運收貨點特別偏，每天要多花很多時間去送貨。因為是門店指定的，所以配送人員不敢隨便換用。

　　王二于是直接打電話給門店經(jīng)理，了解到對方并不要求非要使用這家貨運，只要能及時到貨就行。本來一個電話能解決的問題，拖了幾乎3個月的時間才解決，浪費了很多不必要的資源。

　　要讓員工主動改善，從而去探尋更優(yōu)的工作方式，管理者的關(guān)注和回應(yīng)很重要，必須對員工為改進工作而提出的建議顯示出積極的回應(yīng)，而不能打擊或置之不理，并試著找到任何給員工改善帶來不便的障礙并解決掉。

　　另外，工作改善不能漫無目的進行，要提出適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，如本月倉儲成本降低1%，并通過競爭或游戲激發(fā)員工興趣，鼓勵他們想出解決的方法和措施。

　　如果找到了可行的方案，應(yīng)該馬上實施以測試效果，且在得到收益前給予相關(guān)人員獎勵。（轉(zhuǎn)自網(wǎng)絡(luò)）