阿米巴經營模式落地的6點注意事項

　　一、會計核算體系只是阿米巴經營的一部分

　　很多人會誤認為，阿米巴經營就是一套完整的會計核算體系，只要為企業導入會計核算體系，阿米巴經營就能夠落地，能為企業帶來利潤增長。而這樣的認知剛好是阿米巴經營不能落地的最大因素。

　　會計核算體系只是阿米巴經營中的一部分，是每個小團體之間的獨立核算體系，能夠清楚計算出每個阿米巴小組所產生的利潤，其作用也是不可或缺的一部分。而會計核算體系與阿米巴經營哲學是相輔相成的，只有兩者結合好了，阿米巴經營才能落地。

　　二、阿米巴經營的分配問題

　　很多企業出現一個特點，阿米巴經營過程中要給員工進行分配。阿米巴經營如果要跟物質直接密切掛鉤的話，那就有很大的問題。其實在日本的阿米巴經營中，和物質是不掛鉤的。但中國文化有自己的特點，在文化沖突過程中，如何去實現阿米巴的分配呢?建議是全面薪酬管理和激勵機制。

　　全面薪酬及激勵管理過程中，一個員工在一個企業當中，回報總體來講是即個方面：

　　第一方面是工資和超額利潤激勵;

　　第二方面是各種各樣的福利，包括法定福利和企業福利;

　　第三方面是學習和成長的機會，這很重要;

　　第四方面是企業文化。

　　如果學習和成長的機會或者企業文化比較弱，那么這個企業員工必然會追求物質報酬，企業就會壓力很大。

　　比如，在京瓷，每年都有一個“稻盛和夫獎”，對特別優秀的科研人員，稻盛先生親自頒發這個獎勵。這個獎勵讓員工感到無上的認可。所以在企業管理過程中，要考慮物質手段，更要考慮一些非物質手段，這樣會讓員工增加更多的幸福感。

　　三、循環改善，不斷精進

　　阿米巴經營不僅僅是一種經營會計的核算，數字、報表到業績，更重要的是準確及時，而且不斷地去改進。

　　阿米巴的經營過程中，每天都在改進，每天都在提升，哪怕每天提升1%。所以，阿米巴經營過程中不要僅僅是一個會計核算體系，更關注通過會計核算體系，提出了哪些改進措施，日清日結，日結日高。日高的意思就是改善，每天不斷精進。

　　四、培養企業自燃型的經營人才

　　在阿米巴經營運行過程中，也是不斷為企業發現人才、培養人才的過程。

　　老板要適當放權賦能，成立阿米巴小組，激發員工的潛能，驅動員工的自主經營的意識，員工把工作當成自己的事業，自然就有動力，并為之事業付出不亞于任何人的努力。

　　五、阿米巴不是個人英雄主義，而是協作關系

　　阿米巴講究群策群力。

　　每天早上開晨會的過程中，要求大家都要共同去研究如何改進，如何改善，如何提升，所以內部是一種協作關系。外部呢，也是協作關系，因為它跟利益的關系并不是捆綁，所以外部要了解客戶的需求，然后轉化成內部的市場。

　　六、激發全員的自主經營

　　阿米巴經營過程中一定要解決員工的積極性和創造性問題，要激發員工的自主經營、自主管理的模式，而不是被動管理。

　　這種自主管理是什么，并不等于說每個人想怎么做就怎么做，它整個經營的目標、經營的方向、經營的體系是明確的，就像物理學中的布朗運動。布朗運動就是按照一個方向去運動，不是說一種簡單的很亂的運動，它的靈魂、吸引力是關鍵。也就是說一定要明確對阿米巴組織的目標和要求，然后激發潛能。

　　很多老板分不清楚阿米巴經營和承包制的區別，簡單地認為阿米巴就是承包經營，從認識的根源上就出現失誤。或者在推行的過程中，簡單地用各部門獨立核算的利潤直接考核和分成，導致把阿米巴經營演變為承包經營，這兩種情形，都不可避免地導致阿米巴經營推行失敗。

　　可以說，把阿米巴經營等同于承包經營，是中國企業推行阿米巴經營最大的誤區。

　　首先，從責任的角度。

　　承包經營簡單地追求利潤最大化，而阿米巴經營是以培養人才為核心目的的同時，實現利潤最大化。

　　稻盛先生為什么創建阿米巴經營模式，原因在于企業擴張過程中，他感覺到身心疲憊，所以必須培養人才，他深深認識到，企業發展的根本取決于人才。所以，京瓷的阿米巴經營模式，一直圍繞著培養人才為核心目的追求最大化利潤，而不是其他。

　　第二，從權力的角度。

　　承包經營往往握有較大權力，當然，這種權力是他們與企業所有權的代理人博弈出來的，但較大的權力往往導致權力濫用，在企業里形成很壞的文化氛圍。

　　而阿米巴經營強調系統授權，根據阿米巴的不同級別，分別采取機能量化分權、事業量化分權、聯邦量化分權等模式，確保授權根據責任大小有效區分，并且根據經營會計報表的量化數據來分權，真正讓權力和責任牢牢捆綁;同時，阿米巴經營還通過事前計劃、事中監督、事后評價的一整套流程系統控制風險，并對經營者的品行和能力進行監控和評價。

　　第三，從利益的角度。

　　承包經營為了刺激承包人的積極性，往往對承包人利益最大化予以承諾，期望通過承包人經營積極性的調動來調動員工的積極性，而實踐表明，承包人在短期利益的驅使下，往往對員工的利益置若罔聞。

　　阿米巴經營的理念是全體員工的物質和精神幸福，在利益分配方面，一定是全體員工的共享機制。

　　第四，從長短期利益平衡的角度。

　　承包經營往往關注短期利益，急功近利，因為短至一年、至多三年的承包期限機制給到承包人追求短期利益的動力。

　　阿米巴經營則關注短期利益，更加關注長期利益，推動阿米巴經營的企業中樞部門是經營管理部，經營管理部所代表的利益是企業，所站的高度和老板一致，它在企業的戰略發展規劃下制定企業的年度經營計劃，并指導各部門按照企業年度經營計劃分解各部門計劃，據此開展經營，當發生短期利益影響和破壞長期利益的現象時，則堅決叫停。

　　第五，從大局觀的角度。

　　部門承包者關注部門利益而不關注企業利益，在局部利益最大化的氛圍下，企業難免出現“諸侯”，關鍵時刻和企業叫板。

　　阿米巴經營就時刻關注企業全局利益，在經營管理部企業年度經營計劃的指引下展開部門經營，在局部利益和全局利益發生沖突與矛盾的時候，局部利益必須讓路。

　　最后，從資源利用的角度。

　　承包者由于優先保證局部利益和短期利益的實現，往往不顧一切地透支資源使用，而且各部門之間無法達成協同，造成企業資源的浪費。

　　阿米巴經營關注全局利益和長期利益，最大化地協同各單元的行動，為企業整體的利潤最大化而努力，最大化地合理利用資源。

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　　但是，知道以上六點區別還不夠，因為很多老板從意識上明白阿米巴經營不是承包經營，但為什么還是在實際推行阿米巴經營的過程中演變為承包經營呢?

　　原因在于錯誤的考核和激勵方式，因為阿米巴經營的基礎是獨立核算，也就是計算出各部門的經營利潤，于是很多企業所采取的考核激勵方式就是：直接把各部門的利潤與各部門獎金分配直線掛鉤，殊不知這就造成各部門局部利益凌駕于企業整體利益之上，各部門之間為了內部交易定價、總部費用分攤無休止地爭吵，出現問題推責任，企業的經營和管理問題沒有得到解決，內部矛盾反而在擴大。

　　所以，阿米巴經營的績效考核方式非常重要，應該牢牢把握整體利益大于局部利益的原則，獎金分配從企業整體經營利潤中切分一定比例，再按照進步性、公平性、貢獻度的三個原則，逐層把獎金切分到大巴、中巴、小巴，直到個人。這樣，才能從機制上保證整體利益大于局部利益，“分”不是為了分，分是為了“合”。