大多數單位、公司在開會時，總喜歡跟員工強調一個點：主人翁意識。

　　老板喜歡在員工面前強調主人翁意識，是對員工的一種要求，讓員工意識拔擢到與老板同等的高度，自己與企業的關系是共生體，一榮俱榮，一損俱損。

　　理念傳達的背后，就是希望員工做事要有一種主動性，一份工作的質量能達到100分，就必須達到120分。

　　員工的想法是什么呢?

　　自己拿多少工資就做多少的事情，我只需要把自己分內的工作做好就可以了，至于工作質量要求是多少我就達到基礎的標準，差不多完事了。

　　角色的差異導致思想的錯位，老板希望的員工做不到，員工做的老板不滿意。公司的矛盾就容易產生。

　　其實事物、感情都是互相的。《戰國策》中伯樂與千里馬的故事已經說明了這個道理：領導者想要得到人才，物質上的激勵只是次要，真正能留住人才的是精神上的共鳴，感情上的維系。

　　所謂欲取之，必先予之。

　　老板強調員工具有主人翁意識之前，必須先去問員工憑什么需要具備這種意識。

　　公司需要一系列的激勵機制來刺激員工，提升員工的內驅動力，他們才具有主動創造性，達到老板想要的效果。

　　而現在非常受企業管理層青睞的阿米巴經營模式就有科學而人性的激勵系統，從物質到精神的收獲，讓公司全員成為真正的利益共同體與命運共同體。

　　真正讓員工跳出這種“甘于無為”的平庸狀態!

　　1、良好激勵機制“拉動”員工積極性建立有效的激勵牽引機制，就是要設計好企業的薪酬福利制度、員工晉升制度、外委培訓管理制度、職業生涯規劃制度等。

　　首先是要用“讓人心動”的薪酬水平吸引最有經驗的員工，誘發現有員工的工作動力和企業自豪感。例如，阿米巴經營在年度目標、組織設定中設定挑戰目標，完成挑戰目標后提供額外獎金。

　　其次阿米巴經營的人事考核體系，建立公開透明、與績效相關的員工薪酬晉升機制和公正公平的崗位晉升機制，打通員工上升空間，激發員工上進心，昭示員工自己的成長路徑及需要付出的努力成本。

　　最后通過員工內外培訓、職業生涯規劃管理等手段，引導員工的知識技能升級和職業發展。通過這些正向的牽引“拉力”，全方面激勵、誘發員工工作動力及積極性。

　　2、績效管理體系可以有效“推動”員工建立績效推動機制，用工作目標設定及績效評估獎懲來“推動”員工。

　　首先是要建立公正有效的績效識別和獎懲制度。然后通過企業戰略目標的逐級分解，明確每一位員工或每一個崗位的工作目標，并建立崗位工作規范，上級對員工開展工作責任劃分、工作目標設定、工作技能輔導、工作資源的保證等，最后是工作結果檢查評估等。

　　阿米巴經營化小經營單位就是為了明確每個員工的責權利，細分工作目標，促使每個員工自主經營，形成一個擁有明確目標的、可持續增長的獨立組織。

　　而且，通過阿米巴經營會計報表上數據的變化，對組織的經營業績及個人的工作業績進行評估、自我分析，實現透明經營，為公平、公正的績效考核機制提供真實數據，營造公平的內部競爭機制，提升員工的活性。

　　通過經營會計對每個部門獨立核算，讓老板時刻掌握公司的經營狀況，看清每個部門對利潤的貢獻。費用分攤到每個業務單元，相當于讓員工花自己的錢為自己辦事，培養員工像老板一樣思考每一分錢的投資回報，極大地減輕了老板的經營壓力。

　　3、除了人力資源管理措施之外，從根本上影響員工內心的往往是企業文化層面的因素。只有觀念和內心真正轉變的員工，才能把工作作為自己的使命而樂此不疲，而不是被動的完成工作。

　　通過企業領袖對所從事事業的社會價值和終極使命不遺余力的“布道”，引發員工內心深處的認同感和自豪感，通過領導率先垂范、創先評優榜樣帶動、文化活動對思想觀念的引領，讓員工發自內心的追隨，實現“要我做”向“我要做”的轉化，從“被動接受管理”向“自我成長管理”轉變。

　　阿米巴的人事制度的考核重點，在于哲學的實踐。由于阿米巴經營模式離不開哲學理念，因此，人事制度設計邏輯在于對哲學的實踐。通過“人生·工作的結果=思維方式×熱情×能力”公式來考核，考核的內容缺一不可，必須具備思維方式、熱情以及能力，重點考核對哲學的理解和應用。

　　其次，滲透經營理念，共有價值觀非常重要，所以在考核過程中，價值觀要不斷地進行學習和滲透，力求能夠整理出許多有用的故事出來。因此，對人事制度的考核第一個是哲學的實踐，第二個才是要用數字的變化來驗證努力。（轉自網絡）